A pie o en taxi, Nestlé acelera el paso en África

El gigante suizo recluta un batallón de vendedores que abastecen las pequeñas tiendas para llegar a la creciente clase media

Johannesburgo

Las grandes empresas de alimentos saben que tienen que llegar a más compradores africanos. Sin embargo, en un continente donde muchos consumidores viven lejos de las zonas urbanas y las carreteras suelen ser rudimentarias —en el mejor de los casos— la típica red de suministro de las multinacionales a menudo resulta insuficiente.

Ahí es donde entra en juego Desmond Mugwambane.

Apenas armado con el dinero para el taxi, dos teléfonos móviles y un maletín lleno de talonarios de pedidos, el representante de ventas de Nestlé SA se aventura donde la mayoría de los vendedores no lo hace, como en el vecindario Snake Park, en Johannesburgo, con altos índices de delincuencia.

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David Dini para The Wall Street Journal

Desmond Mugwambane y otros cerca de 80 vendedores de Nestlé recorren distritos alejados y peligrosos de Sudáfrica vendiendo productos como café instantáneo y fórmula para bebé.

"Aquí es donde yo excavo para encontrar mi oro", dice en uno de sus recientes viajes, mientras pasa delante de una cabeza de vaca exhibida en una carnicería.

Aunque el personal de ventas de Nestlé suele concentrarse en llenar las estanterías de los grandes supermercados, Mugwambane y otros 80 vendedores como él tienen en la mira a las pequeñas tiendas en Sudáfrica que compran artículos de Nestlé tales como alimentos para bebés y productos no lácteos, a menudo en paquetes de porciones individuales que atraigan a los clientes de África para quienes los precios suelen resultar un aspecto muy importante.

Es fácil ver por qué hace el esfuerzo el fabricante de alimentos y bebidas suizo.

El Banco Africano de Desarrollo estima que la clase media de África, las personas que ganan entre US$4 y US$20 por día, aumentará a 1.100 millones para el año 2060, lo que representará 42% de la población del continente. En tanto, el Fondo Monetario Internacional pronostica un crecimiento económico en África subsahariana de 5,25% para este año y de 5,75% para el año próximo, por encima del promedio mundial de 4% para cada año.

Nestlé espera que 45% de sus ventas provenga de mercados emergentes en 2020, en comparación con cerca del 30% actual. África es una parte importante de ese crecimiento. Las ventas de Nestlé en el continente crecieron 6,4% en 2010, a 3.300 millones de francos suizos (aproximadamente US$3.600 millones), mientras que las ventas globales se incrementaron 2%, a 109.700 millones de francos suizos (unos US$119.000 millones).

Nestlé espera que 45% de sus ventas provenga de mercados emergentes en 2020.

Eso desató la necesidad de un batallón de vendedores como Mugwambane, y no sólo en Nestlé. Por ejemplo, el gigante estadounidense Kraft Foods Inc. comenzó a formar una red de furgonetas para repartir sus productos directamente a los vendedores callejeros en ciudades de Sudáfrica. A su vez, la coreana Samsung Electronics Co. introdujo teléfonos que funcionan con energía solar en mercados tales como Kenia y Nigeria, donde el suministro de energía eléctrica es irregular. Mientras que el titán de las bebidas Coca-Cola Co. dice que utiliza 3.200 puntos de distribución para llegar a las pequeñas tiendas en 15 países africanos.

El viaje de Nestlé a los mercados emergentes no siempre ha sido fácil.

El negocio lácteo de la empresa en Zimbabwe lidia con una ley que requiere que 51% de una empresa extranjera sea propiedad de entidades locales y negras. La competencia en India obligó a Nestlé a retirarse del mercado de agua embotellada en ese país. En los años 70 y 80, la empresa se enfrentó a un boicot sobre la forma en que vendía la fórmula para bebés en los países en desarrollo. La compañía dice que después de esa controversia, en 1981 se convirtió en la primera empresa en adoptar un código de la Organización Mundial de la Salud (OMS) para la comercialización de sustitutos de la leche materna.

África todavía presenta desafíos. De la población total de casi 1.000 millones del continente, cerca de 61% vive con menos de US$2 al día, de acuerdo con el Banco Africano de Desarrollo.

Sin embargo, Nestlé ha invertido en África US$850 millones en los últimos cinco años, reforzando la fabricación local, expandiendo las redes de distribución y desarrollando sabores orientados a los gustos locales.

Algunos de sus experimentos, como el uso de representantes de ventas como Mugwambane, han mostrado resultados. Las ventas que él realiza al tipo de pequeñas tiendas con las que trabaja aumentaron 20% en agosto, en relación con junio. Y el número de pequeños locales que venden productos de Nestlé en Sudáfrica se duplicó en los primeros ocho meses del año, a poco menos de 4.500.

"Estamos a mitad del camino de donde queremos estar", dice Dharnesh Gordhon, jefe de ventas de Nestlé para ese país.

La venta de algunos artículos ha sido una ardua tarea en competencia con los productos locales debido al precio relativamente alto de los productos de Nestlé. "Son de mejor calidad, pero más costosos", dice Palash Munna Barua, que está a cargo de una tienda en Hillbrow, un barrio de Johannesburgo densamente poblado, con una extensa comunidad de inmigrantes africanos. Barua dice que cuando reduce los precios de los productos de Nestlé, como el café instantáneo Ricoffy, los vende muy rápido.

A la vuelta de la esquina, Hilary Nnaji, el propietario nigeriano de Hilvegas Trading, dice que tiene estantes llenos de la comida para bebés Cerelac, leche en polvo Klim y otros productos de Nestlé. Después de regatear con Mugwambane, el comerciante recibirá un descuento de US$30 por su orden de US$450.

Ese tipo de negociaciones son habituales. "Aquí la gente discute conmigo", dice Mugwambane, que recibe una comisión de 1% de Nestlé. Señala que al dar descuentos espera conseguir pedidos más grandes y con mayor regularidad.

La entrega a pequeña escala, a menudo en bicicleta, representa entre 30% y 40% de la distribución de Nestlé en África, según Frits van Dijk, el ex vicepresidente ejecutivo de la empresa para Asia, Oceanía, África y Medio Oriente.

De regreso a Snake Park, Mugwambane vende alimentos para bebé a Njomane Drinks Distributors. Hace cuatro años, la tienda era en esencia una choza. Pero a medida que el gasto se incrementó, Njomane se mudó a un local de concreto de dos habitaciones. Hoy en día, la tienda hace pedidos de alrededor de US$400 por mes a Mugwambane de productos como fórmula para bebé Lactogen y cubitos Maggi.

"Nestlé se está volviendo popular gracias a nosotros", dice el vendedor.

¿Arruinará Apple el negocio de las cajas registradoras?

Los aparatos de Apple Inc. han sido un dolor de cabeza para algunos fabricantes de cámaras digitales o dispositivos de GPS. ¿Serán los fabricantes de cajas registradoras los próximos?

Este año, más minoristas en Estados Unidos están armando a su personal con iPods Touch equipados con un escáner especial que puede usarse para recibir pagos con tarjetas de los clientes. La intención es evitar que se escapen ventas de consumidores que se cansan de hacer fila para pagar. También buscan un uso más productivo del espacio usualmente reservado para las cajas registradoras.

La cadena estadounidense de ropa Urban Outfitters empezó a desplegar en sus locales iPods Touch en los que el personal de venta puede recibir pagos de los clientes.

"No hay motivo para que un iPod Touch o un iPad no puedan reemplazar una caja real", afirma Calvin Hollinger, jefe de información y logística de Urban Outfitters Inc., una cadena estadounidense de almacenes de ropa que en mayo comenzó a enviar aparatos a cada uno de sus 378 locales.

Los dispositivos portátiles pueden escanear códigos de barras y leer tarjetas de crédito para realizar pagos. Los recibos pueden ser transmitidos por e-mail a los clientes o enviados a una impresora en la tienda. Los clientes que quieran pagar en efectivo tendrán que usar una caja registradora.

Una versión de pagos móviles a través de datáfonos inalámbricos es común en algunos países latinoamericanos, especialmente en restaurantes. El método surgió como medida de seguridad ante la clonación de tarjetas de crédito por parte de empleados inescrupulosos.

La nueva generación de pagos móviles en las tiendas aún está en sus primeras etapas y las cajas registradoras siguen siendo un gran negocio para empresas como NCR Corp., International Business Machines Corp. y Fujitsu Ltd. Las ventas de cajas registradoras y sistemas de puntos de ventas en EE.UU. totalizaron US$7.900 millones en 2010, según la firma de investigación de mercado IBISWorld, un descenso frente a US$8.800 millones en 2006.

Scott Kingsfield, quien gestiona el negocio minorista de NCR, afirma que las ventas de registradoras no se han desacelerado. De todos modos, a medida que los minoristas adoptan más tecnología móvil, NCR desarrollará más software y hardware para apoyarla, indicó Kingsfield.

A fines del año pasado, apenas 6% de los comerciantes de EE.UU. incluidos en una encuesta de la Federación Nacional de Minoristas de ese país afirmó que usaba aparatos móviles en los puntos de venta. Pero casi 50% de los encuestados señaló que planeaba adoptar ese tipo de aparatos en el próximo año y medio.

En julio, la cadena de tiendas por departamentos Nordstrom Inc. comenzó a desplegar 6.000 iPods Touch de Apple equipados con escáner en 117 tiendas.

Como primer paso, Urban Outfitters instaló dos sistemas móviles de pago en cada una de sus tiendas y afirma que está usando los iPods para completar 10% de sus transacciones. La cadena de tiendas habilitará más en 2012 y Hollinger proyecta que 80% de su personal de ventas podría usar los aparatos.

Un iPod Touch con un escáner cuesta alrededor de US$500, o 20% del precio de una caja registradora, dice Hollinger. La empresa mantendrá un puñado de registradoras, pero probablemente no comprará este tipo de máquinas cuando abra nuevas tiendas. En cambio, indica Hollinger, probablemente redistribuirá las registradoras en sus tiendas existentes a medida que son desplazadas por más aparatos móviles.

Los minoristas que quieran hacer lo mismo deben asumir el costo de comprar los aparatos y equipar sus tiendas con Internet inalámbrico. Los locales de ropa también deben afrontar otros problemas, como sensores y la incomodidad de doblar y embolsar las prendas sin un mostrador de venta.

De todas formas, algunos minoristas están apostando con todo a la tecnología. La cadena de cosméticos Sephora tiene una tienda en Nueva York equipada sólo con aparatos móviles. Sólo conservó una registradora, para casos de emergencia.

Es su empresa un lugar toxico para trabajar?

¿Ha comprobado que últimamente en su empresa los empleados comienzan la jornada cada mañana con cara de tristeza y desmotivación?, ¿nota que los cuchicheos en los pasillos son más habituales?, ¿parece que todo el mundo se queja de las condiciones en las que realiza su trabajo y de lo mal que está el mercado?

Entonces es que su empresa está en la lista de las ahora denominadas por algunos expertos en psicología de empresa como una compañía `tóxica´. Este tipo de empresas, que ha aumentado de forma espectacular por la crisis, se caracterizan por el alto grado de desmotivación e infelicidad existente entre sus empleados.

En algunas corporaciones, sobre todo en muchas PyMEs y en aquellas de capital familiar, los directivos defienden el `látigo´, la presión y el `ordeno y mando´ como fórmula de aumentar la productividad porque creen, de forma equivocada, que de esa manera su personal rendirá más y será más productivo.

Los estudios más recientes especializados en capital emocional aseguran que las organizaciones ahorrarían una gran cantidad de dinero (“harían un gran negocio” según palabras del consultor Jesús Gallego, responsable de la empresa capitalemocional.es) si de verdad mantuvieran bajo control el clima laboral de su personal. Sobre todo en momentos como el actual, en el que muchas de ellas se están viendo obligadas a reducir sus plantillas, reorganizar sus negocios y mantener sus recursos al mínimo.

Y es que los manuales de psicología emocional advierten que para contrarrestar las emociones negativas que cada empleado “quemado” provoca en un centro de trabajo hacen falta otras cinco positivas, de ahí el alto coste que tiene para las empresas la insatisfacción y el desánimo profesional de su plantilla.

Los especialistas en esta nueva disciplina denominada capital emocional están convencidos de que las empresas tienen “alma y corazón” y que como cualquier organismo vivo “pierden el norte y se des-estructuran” si implantan modelos que generan pesimismo e infelicidad en vez de por la motivación y la conciliación familiar y personal.

Pero para que las empresas sean “felices” es necesario que los trabajadores lo sean también por sí mismos, al margen de la política desarrollada por la empresa. Los gurús dan a los empleados “quemados” y desmotivados una serie de recetas para conseguir mejorar la ilusión en su puesto de trabajo, especialmente en estos momentos de recesión.

Primero: cambiar el punto de vista y fijarse más en las cosas buenas que se tienen y menos en las que no se tienen o se echan de menos, ya que el cerebro funciona mejor cuando trabaja con enfoques positivos.

Segundo: intentar alejar los sesgos personales a la hora de afrontar un proyecto o problema en la empresa ya que “cuando el cerebro aplica sus propios prejuicios no nos permite ver la realidad con objetividad”.

Tercero: vivir el día a día y no hacer llegar a la mente el mensaje de que la mala situación laboral que vivimos en la empresa se mantendrá para siempre, ya que no es verdad pues normalmente los empleados registran numerosos cambios en las grandes organizaciones.

Y el cuarto consejo, pero este dirigido a los jefes: dar más palmaditas en la espalda a sus empleados cuando hagan las cosas bien ya que tan sólo un 52% de los trabajadores reciben una valoración positiva por parte de sus superiores. ¿No le suena familiar la situación de presentarle a su jefe un proyecto impecable y que éste no le de ni una mínima felicitación?

Todo esto es importante por que pasamos muchas horas en el trabajo y es muy importante, por el bien de los trabajadores y la empresa, que cada empleado tenga el mayor nivel de satisfacción en todo ese tiempo. Y hoy se sabe con seguridad por estudios sociológicos y neurológicos que "las personas más felices son siempre las que tienen más éxito".

¿La solución? Según el orientador y experto en coaching Jesús Gallego, hoy más que nunca se hace necesario en las empresas la creación de una nueva figura, la del “gestor de toxinas” que vigile el estado emocional de los equipos, ya que según él, las empresas que lo implanten harán el negocio del siglo y ahorrarán mucho dinero a la compañía.

Implementa un plan de talento humano en tu empresa

Si estás pensando en potenciar a tus empleados dentro de la empresa, debes partir planteándote cómo estás manejando los recursos humanos dentro de ella. Para ello, deberás diseñar un plan estratégico de talento humano, una tarea que no siempre es fácil de elaborar.

El consultor Alejandro Delobelle te entrega los siguientes consejos para que diseñes un correcto plan estratégico de talento humano. Con esto, mejorarás la eficiencia de tu organización.

Delobelle señala que un plan de este tipo debe pasar por nueve fases, con acciones concretas que deberás seguir para que tu programa de gestión de talento se realice con éxito. Estas fases son:

1. Entiende las verdaderas razones que te impulsan a embarcarte en un plan tan delicado como éste, es decir, comprende el propósito real del programa y encuentra sus propios motivos antes de pasar a la acción. También debes visualizar, a priori, los resultados que quieres lograr.

2. Comparte, comunica y asegúrate que se entienda, en cascada este plan estratégico y los objetivos para tu grupo o empresa. Asegúrate de que la estrategia ha sido compartida con los gerentes y transmitidas a sus equipos, como también de vender tu programa de talento como un tema de negocios y no de recursos humanos.

3. Establece cuáles posiciones críticas serán cubiertas con talento. Identifica las posiciones claves de hoy y pronostica las futuras. Integra al management team en este trabajo.

4. Identifica “quién es quién” de tu actual pool de colaboradores. Conoce a tu gente, tanto formal (con herramientas psicométricas) como informalmente (conversaciones).

5. Relaciona posición-persona. Compara las habilidades y conocimientos específicos de tu gente con el valor que ellas aportan a la organización. Además, hace un seguimiento de las personas que hayas promovido o haya expuesto en proyectos especiales.

6. Arma el borrador del cuadro de sucesiones y reemplazos. Para ello, mira dentro de la organización antes de comenzar cualquier cobertura externa y arma el cuadro de reemplazos con el input de aquellos que podrían ser impactados directa o indirectamente por alguna movilidad.

7. Retén a tu gente más valiosa, buscando que, los que aún no lo son, lo sean; y que los que agregan valor, encuentren motivos para quedarse. Mantén en tu mente una matriz actualizada del tipo “valor de la persona-posibilidad de abandono”. Toma decisiones o influye a quien lo hará, de ser necesario. Retén en forma distintiva a aquellos que sólo están satisfechos de quienes están comprometidos.

8. Implementa los cambios. Obtén los “quick wins” o resultados rápidos al monitorear y alcanzar los indicadores especificados, potencia los programas entre sí y comunica los avances. Presta atención a la interconexión y al eco que produce cada decisión relacionada con el programa. Sé flexible.

9. Hace un seguimiento y un análisis de indicadores. Aprende de este proceso y convierte este programa (de cambio) en una mejor práctica corporativa. Pídeles feedback a tus colaboradores para mejorar el proceso. Ellos son tus verdaderos clientes e involúcralos siempre que puedas.

Sin duda que tu labor será adoptar estas prácticas y mejorarlas. Antes de aplicar este programa de gestión, deberás saber cómo impactará en los objetivos del negocio y en la atención al cliente. Piensa en que todo lo que te propongas para mejorar tu empresa comienza y termina con la gente: la tecnología, las políticas, los procedimientos y las operaciones.

Estrategia en internet, fundamental para el éxito

A pesar de que el 93% de las empresas actualmente reconocen la importancia de tener presencia en internet y consideran que el tener una estrategia adecuada en la red repercute directamente en sus ventas, solamente el 34% de ellas están "implicadas" con el entorno web, esto de acuerdo con un estudio de oportunidades de Internet realizado por RMG & Asociados. 

Según este estudio, más de un 60% de las empresas poseen una presencia web definida como "normal" (meramente actualizada) o "mala" (desactualizada), lo que contrasta con las respuestas dadas por la mayoría, que reconoce su influencia positiva en las ventas y rentabilidad de la empresa, ha explicado la consultora de Marketing Estratégico. 

En este sentido, los consultados manifiestan que las prácticas más rentables en la comunicación de las empresas son la optimización de contenidos para buscadores o SEO (17%), las campañas de marketing a través del correo electrónico (13%) y las relaciones públicas (11,6%). 

De acuerdo con el estudio, los encuestados señalan diferentes limitaciones y frenos al desarrollo del marketing digital en sus empresas. Entre ellas destacan la necesidad de crear bases de datos eficaces (17%), lo que denota la "falta de aprovechamiento" de los datos que recogen a través de sus campañas, la falta de planificación en las acciones (16,3%), primando el corto plazo sobre una estrategia a largo, y la poca experiencia o interés en el área por parte de la dirección (15,6%), que con cierta frecuencia desconoce las posibilidades y repercusiones de las acciones digitales en los resultados de su empresa. 

En las empresas en las que se desarrollan acciones de marketing online, en el 58% de ocasiones dependen del departamento de marketing, mientras que un 23% lo subcontrata.

Por su parte, un 44% de las empresas que invierten en marketing digital cuenta con un community manager, ya sea dentro de su plantilla o subcontratado, aunque un 51% carece de esta figura. 

Asimismo, el marketing digital es bien valorado por un 22% de las empresas por ser una herramienta de rápida medición, que cuenta con gran interactividad, y porque requiere una participación activa para un 20%.

Por qué los ingresos (y no la riqueza) pueden comprar la felicidad

El viejo dicho de que "el dinero no compra la felicidad" ha resultado ser demasiado general. Ciertas cantidades de dinero pueden comprar ciertas clases de felicidad, según estudios recientes. Por ejemplo, la "valoración de la vida" de la gente mejora cuando sus salarios aumentan, pero su felicidad general diaria alcanza su máximo nivel en US$75.000, según un estudio.

Ahora aparece evidencia de que los aumentar sus ingresos ingresos, más que incrementar la riqueza, pueden mejorar la satisfacción financiera de una persona (que ahora se relaciona de cerca con la "felicidad por valoración de la vida"). Además, el estudio señala que la riqueza ganada podría causar más satisfacción que el dinero heredado.

Compradores en un centro comercial exclusivo.

Según un nuevo estudio de Barclays Wealth y Ledbury Research, 71% de la gente que posee entre US$1,5 millones y US$3 millones afirmaron que estaban satisfechos financieramente. Eso aumenta a 76% para quienes tienen US$15 millones o más, lo que sugiere que la riqueza extra no cambia radicalmente la satisfacción financiera de la gente.

El ingreso, sin embargo, muestra un aumento mucho más marcado. El 64% de quienes tienen los ingresos más bajos en el estudio afirmaron que estaban satisfechos en lo financiero. Entre quienes tenían los ingresos más altos, la cantidad de gente satisfecha aumentó a 80%.

Quienes heredan su dinero no se sienten más satisfechos al tener mayores ingresos, lo cual no sorprende a nadie. El 70% de los herederos en los niveles de ingreso más bajos se encontraba satisfecho financieramente, aunque eso aumentó a sólo 72% en el caso de los herederos que ganan US$15 millones o más.

Un motivo por el que una mayor riqueza no siempre trae más felicidad es el conflicto familiar.

Según el estudio, es más probable que se produzcan conflictos cuando hay mayores niveles de riqueza. Cuando se preguntó si la riqueza crea conflictos familiares, 40% de quienes tienen un patrimonio neto de US$1,5 millones a US$3 millones estuvieron de acuerdo. Sin embargo, entre quienes tienen US$15 millones o más, el 46% estuvo de acuerdo.

"Los datos sugieren que una receta para la felicidad podría ser a través del trabajo", indicó Emily Haisley, parte del Barclays Wealth Behavioral Finance Team. Sin embargo, agregó que el tema requiere un estudio más específico.

Las empresas familiares, un freno para Italia, lo serà también para El Salvador???

Por STACY MEICHTRY y DEBORAH BALL

Sergio Dell'Orco en su fábrica de máquinas de reciclaje en Patro, Italia. El empresario prefiere lidiar con un círculo pequeño de proveedores de confianza en lugar de expandirse.

PRATO, Italia—Dell'Orco & Villani es el tipo de pequeña empresa que domina la economía italiana y que resulta esencial para rejuvenecer esta parte crucial de la zona euro.

Sólo hay un problema. "Nuestra política siempre ha sido la de no crecer", afirma Sergio Dell'Orco, de 64 años y cabeza de la fábrica de máquinas de reciclaje de Toscana. Entre los distintos factores que frenan el crecimiento de la empresa están las estrictas leyes laborales y un sistema legal ineficiente "bajo los cuales se vuelve difícil trabajar si uno es grande", explica.

La falta de crecimiento en los negocios familiares como Dell'Orco es un enorme obstáculo para que el país sea más dinámico, en especial en momentos en que Italia necesita con urgencia un mayor crecimiento para pagar sus US$2,6 billones (millones de millones) de deuda.

En uno de sus primeros discursos después de ser designado primer ministro de Italia, Mario Monti dijo que el país necesita hacer un enorme esfuerzo para reactivar el crecimiento. "Se lo debemos a nuestros hijos", expresó.

Las agencias de calificación crediticia Moody's y Standard & Poor's señalaron la falta de crecimiento de Italia como un obstáculo fundamental para reducir su nivel de deuda cuando rebajaron su calificación hace algunas semanas. El Banco Central Europeo (BCE) pidió a Roma que elimine los trámites que impiden la contratación y la expansión a las empresas.Enlarge Image

Sara Dell'Orco es la hija del presidente ejecutivo y heredera de la empresa familiar.

En la actualidad, la economía de Italia es apenas 3% más grande que hace una década. Muchos factores han contribuido al estancamiento del país, desde su desvencijado sistema educativo a las bajas tasas de empleo entre mujeres, jóvenes y adultos mayores. Sin embargo, algunos economistas dicen que la razón central es que su sector privado está conformado principalmente por pequeñas empresas familiares que parecen incapaces de crecer.

Los sindicatos, entretanto, se oponen a las propuestas del gobierno de flexibilizar las leyes laborales de Italia y han amenazado con paralizar el país si se aprueban tales medidas.

Detrás de las atrofiadas empresas del país se encuentran las costumbres y temores de una larga lista de empresarios familiares que se aferra al control de sus compañías hasta el final de sus días. Rodeadas por una maraña de regulaciones y restricciones legales, muchas de estas familias han aprendido a sobrevivir haciendo negocios dentro de redes de clientes y proveedores de confianza, en lugar de asumir riesgos con firmas externas.

"Tales empresas tienen menos propensión a innovar, participan menos en investigación y desarrollo y rara vez penetran en mercados emergentes", indicó en un discurso reciente Mario Draghi, presidente del BCE y ex jefe del Banco de Italia.

La economía de Italia ha dependido tradicionalmente de una tasa de cambio a la baja y una deuda pública al alza. Ahora que ninguna de esas opciones está disponible, el país necesita un crecimiento basado en el aumento de la productividad de las empresas.

Las compañías italianas que cotizan en bolsa son relativamente pocas. De acuerdo con la Bolsa Italiana, el número de empresas nacionales en mercados bursátiles se redujo de 336 a finales de 2008 a 326 en la actualidad.

La prevalencia de las pequeñas empresas es un tema central en las economías en crisis del sur de Europa. Los negocios con menos de veinte trabajadores emplean cerca de 60% de la fuerza laboral en Italia y Grecia, 50% en España y Portugal, 30% en Alemania y 20% en Estados Unidos, según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE).

El entorno jurídico y normativo de Italia desincentiva a las empresas a dar un salto en tamaño, según una investigación reciente. Las empresas necesitan un promedio de 258 días para obtener aprobación para abrir un nuevo depósito, en comparación con los 26 días necesarios en EE.UU., según el Banco Mundial. Un empresario que acude a los tribunales para hacer cumplir un contrato debe esperar un promedio de 1.210 días para su resolución, en comparación con alrededor de 300 días en EE.UU. o Francia.

Como resultado, los empresarios prefieren tratar informalmente con gente que conocen, en vez de confiar en las instituciones públicas si algo sale mal. Por lo tanto, mantienen sus empresas pequeñas, incluso cuando tienen la oportunidad de crecer, dice la economista Magda Bianco, del Banco de Italia. "La ineficiencia del sistema judicial es un problema generalizado", opina.

Las empresas familiares tuvieron su auge en Italia en las décadas de los años 50 y 60, en medio del milagro económico del país después de la Segunda Guerra Mundial. Los pequeños fabricantes se instalaron alrededor de ciudades como Turín, sede de la automotriz Fiat SpA, o en pequeñas ciudades como el centro textil toscano de Prato. Sin embargo, los dueños manejaban sus negocios como feudos y las empresas rara vez se fusionaban para ganar economías de escala.

"Cada uno defiende su propio jardín", dice Sara Dell'Orco, hija del presidente ejecutivo de Dell'Orco & Villani, la compañía de máquinas de reciclaje que fundó su abuelo.

En las décadas de los 80 y 90, muchos fabricantes italianos se expandieron al exterior, aprovechando la devaluación de la lira italiana para competir en precios contra sus rivales extranjeros. Esa ventaja desapareció cuando Italia adoptó el euro y rivales de bajo costo de economías emergentes, como China e India, ganaron terreno.

Cabe aclarar que muchas de las empresas de mayor éxito —como el imperio de la moda Giorgio Armani— comenzaron como empresas familiares o permanecen bajo el control de sus fundadores o herederos.

Un esfuerzo de 2003 para relajar las leyes laborales mediante la introducción de contratos temporales dejó a la mayor parte de los empleos altamente regulada y protegida, mientras que los trabajadores más jóvenes se encuentran cada vez más en una posición precaria a corto plazo. Ellos han sufrido el impacto de la reciente recesión, con una tasa de desempleo juvenil que asciende a 29%.

El ex primer ministro Silvio Berlusconi se había comprometido a reformar algunas leyes laborales e impositivas que inhibían la contratación. Sin embargo, dio marcha atrás ante la oposición de asociaciones de pequeñas empresas.

Ahora, Monti tendrá que obtener el apoyo parlamentario suficiente para impulsar las reformas laborales y fiscales que encuentran una fuerte resistencia desde hace tiempo en Italia, incluso de los propietarios de pequeños negocios, que temen que la desregulación y una mayor competencia acabe con ellos.

"El modelo de la iniciativa empresarial familiar en Italia es un fracaso, pero nadie quiere admitirlo", sentencia Enrico Ceccato, quien dirige un fondo de inversión. "Estamos llegando al final del camino. Estas empresas están agotadas", añade.