lunes, 6 de febrero de 2012

¿Quiere ahorrar? aprenda de los vietnamitas


Es una escena que es sorprendentemente común en Vietnam, desde los pueblos más pequeños hasta la extensa metrópolis de Ciudad de Ho Chi Minh. Todos los días, la gente se reúne a jugar un juego que para quien no lo conoce parece ser parte póker, parte bingo. Al calor de un café de 50 centavos de dólar en cafés polvorientos, o acompañados de platos de sopa de aleta de tiburón de US$50 en lujosos restaurantes chinos, los jugadores garabatean ofertas en sobres de papel y se los entregan al llamado maestro del juego. Luego de un momento de suspenso, el anfitrión declara a quien realizó la oferta más alta como el ganador del acumulado de ese mes. Típicamente, el ganador ofrece una gran sonrisa y luego invita al grupo a cenar o a una ronda de café.
Getty Images
El ritual se llama hui, y para los no iniciados puede parecerse mucho a un juego de azar. Pero aunque ha creado su cuota de controversia, muchas de las personas que participan de él afirman que crea un régimen de ahorro, construido sobre reglas complicadas, confianza comunal y mucha disciplina personal. Aunque las prácticas varían ampliamente, un hui suele funcionar así: un grupo de gente acuerda realizar pagos fijos regulares —por ejemplo una vez al mes— a un acumulado común, que es entregado al final de cada reunión a uno de los miembros del grupo (el que hizo la oferta más alta ese día). Las donaciones de los otros jugadores son reducidas según la cantidad de la oferta del ganador, así que el ganador termina, en esencia, pagándole interés al grupo por el acumulado que gana. Y aquí es donde intervienen los factores de disciplina y confianza: todos deben poner su pago en cada ronda, incluso luego de haber ganado, y cada miembro del hui puede quedarse con el acumulado sólo una vez al año.
Por más extraño que parezca, el resultado de estos intercambios no es distinto a lo que el Banco Mundial llamó un "sistema de ahorros y créditos rotativos", algo parecido a los ahorros y préstamos de un banco. Y aunque este sistema es informal, de baja tecnología y sin regulación alguna, un estimado de seis de cada 10 hogares vietnamitas participan de alguna forma en un hui, según la firma de investigación Cimigo. Además, el sistema genera lo que los expertos dicen es una fuerte mentalidad de ahorro para ciudadanos que, en promedio, viven con menos de US$4 diarios. La jubilada Tieu Thi Thanh Hoa, que vive en la ciudad costera de Da Nang, hace poco usó lo que ganó para comprar un refrigerador nuevo. Antes, afirma, ahorró lo suficiente para comprar una moto y regalos para las bodas de sus hijos. "El hui, para mí, significa ahorrar", afirmó Tieu, de 53 años.
No es ningún secreto que entre los países más ricos del mundo, EE.UU. tiene una de las peores tasas de ahorro personal. La pareja promedio con dos ingresos en EE.UU. gana alrededor de US$75.000 al año pero ahorra sólo US$3.750, según la Oficina de Análisis Económico de EE.UU., una tasa de ahorro de alrededor de 5%. Economistas afirman que es embarazosamente baja. Incluso cuando uno mide la tasa de ahorro nacional como porcentaje del PIB, la medida preferida para el Banco Mundial y otras organizaciones internacionales, EE.UU. se queda bien atrás, con 10%.
En Vietnam, según esta medida, la tasa de ahorro es alrededor de tres veces mayor a la de EE.UU. Y en todo el mundo en vías de desarrollo, otros países tienen tasas similares. India y China registran 28% y 51%, respectivamente, aunque ambos tienen una clase media emergente que aspira a gastar en lujos al estilo estadounidense. A veces la alta tasa de ahorro de un país proviene de tradiciones culturales: por ejemplo, la necesidad de proveer una suculenta dote para un matrimonio, o un clima hostil que lleva a la gente a ahorrar para tiempos malos. Pero los economistas descubren que en los países donde se ahorra mucho suele haber un ritual social de por medio, ya sea un juego, un club de ahorro o incluso la estructura de un grupo religioso.
Sin dudas, hay muchos motivos por los que una cultura del ahorro como la de Vietnam no se traduce en otros lugares. En muchos países, la gente debe ahorrar más porque los seguros médicos y de propiedad como los conocemos en Occidente no existen. Y la informalidad de clubes como los que juegan al hui —donde no se llevan registros y los miembros deben depender de la confianza mutua— puede ser difícil de adoptar para un consumidor educado. De todos modos, en un mundo donde se supone que las innovaciones financieras se mueven desde Manhattan a Malawi, economistas afirman que la clase de apoyo social que obtienen los ahorristas en grupos como estos podría ayudar mucho a los occidentales.
Los clubes de ahorro sugieren que el ahorro exitoso se debe menos a fuerza de voluntad o realizar presupuestos formales que a "mecanismos que nos ayudan a ahorrar", afirma Daryl Collins, un director de la forma de consultoría Bankable Frontier Associates, que se especializa en servicios financieros en países más pobres.
Quizás estos mecanismos no involucren un banco, pero de todos modos tienen un costo. No todos los clubes prestan dinero con interés, por ejemplo, pero cuando lo hacen, puede ser alto. Por ejemplo, la típica sesión de hui: esas ofertas que la gente garabatea representan la cantidad de interés que están dispuestos a pagar para ganar el acumulado. Al comienzo de un ciclo, cuando hay más ofertantes, los ganadores probablemente deben ofertar más alto, y terminan pagando efectivamente 25% de interés a los otros miembros del grupo sobre la suma que se llevan a casa. En muchos hui, el organizador, o "maestro", también se queda con 10% de cada acumulado, honorarios que cualquier administrador de un fondo de inversión envidiaría. Y un puñado de maestros ha sacado provecho de su rol como custodios del dinero común para robarlo; a fines de los 80, un líder de un club parecido al hui en la comunidad coreana de Los Ángeles fue acusado de haber huido con hasta US$3 millones.
De todos modos, los miembros de clubes de ahorro afirman que les gusta el compromiso mutuo, y economistas sostienen que esta clase de apoyo social —o su otra cara, la presión social— es una gran forma de lograr que los consumidores hagan cosas que deberían hacer pero no siempre hacen.
Hace unos años, el emprendedor financiero Chris Larsen, que vive en San Francisco, EE.UU., charlaba con su esposa, Lyna Lam, sobre cómo combinar los préstamos con la nueva tendencia de los medios sociales. Lam, que es vietnamita-estadounidense, describió el hui, y Larsen se inspiró. El resultado fue Prosper, una organización a través de la cual los individuos se piden prestado entre sí sin la intervención de un banco. Una de las mayores de las llamadas organizaciones de préstamos entre pares, financió unos US$250 millones de préstamos en los últimos seis años. La mayoría de los prestatarios de Prosper buscan pagar tarjetas de crédito de intereses altos con los préstamos a plazo fijo y bajo interés de Prosper. Pero Larsen también cree que la empresa canaliza el aspecto de presión entre pares en una comunidad que se encuentra en el hui: "Sólo el hecho de que una persona sabe que esta es gente común que le presta (debería motivar al prestatario) para esforzarse más".
De todos modos, depender de pares puede ser una espada de doble filo. Si uno o dos miembros que participan del hui están muy cortos de efectivo como para seguir participando del fondo, toda la empresa puede colapsar. Pero eso no desalienta a los ahorristas. En una tienda de café en Da Nang, un grupo de amigos adultos se reúnen desde hace años para hacer sus ofertas del mes. A Tran Thi Yen, una contadora de 45 años, se le preguntó qué sucedería si un miembro del hui, por algún motivo, no pudiera pagar su contribución mensual. Reaccionó como si nunca hubiera considerado la posibilidad: "¿Hacer trampa?", respondió. "No se puede hacer trampa. Hay karma en todo".

El asesor financiero de la realeza en Silicon Valley


En 2006, cuando Facebook Inc. no era más que un grupo de veinteañeros que trabajaban en camisetas desde una pequeña oficina sin muchos muebles, Divesh Makan, entonces asesor de clientes privados de Goldman Sachs Group Inc., les hizo una visita para añadir un toque de formalidad.
Vestido de traje y corbata y hablando con un acento sudafricano, impresionó a al menos uno de los ejecutivos de la naciente empresa con sus ideas progresivas sobre impuestos y planificación de patrimonio antes de que se pudiera visualizar la magnitud del futuro éxito de la compañía. "Tenía una visión integral", recuerda el ejecutivo, "con un nivel de sofisticación mayor a cualquier otra persona".
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Drew Altizer Photography
Makan empezó a gestionar el patrimonio de ejecutivos de Facebook desde 2006.












La visión de Makan ha dado resultados muy jugosos.
El ejecutivo de Facebook contrató sus servicios y después lo hicieron también el fundador de la red social, Mark Zuckerberg, y la directora de operaciones, Sherly Sandberg, según fuentes cercanas a la firma de Makan.
El presidente original de Facebook, Sean Parker, y el presidente ejecutivo de Zynga Inc., la empresa detrás de FarmVille y otros juegos sociales, Mark Pincus, también es cliente de Makan, agregan las fuentes.
Con la planeada salida a bolsa de Facebook, que el miércoles inició el proceso ante los reguladores estadounidenses, Makan se apresta a administrar la enorme cantidad de riqueza que se espera genere dicha operación. Analistas calculan que con la salida a bolsa, Facebook podría valer entre US$75.000 millones y US$100.000 millones.
Ron Gong, jefe de la firma de gestión de patrimonio Harris myCFO, en Palo Alto, California, dice que cuatro debuts bursátiles en 2011 —LinkedIn Corp., Pandora Media Inc., Group Inc. y Zynga Inc.— producirían al menos US$30.000 millones en valor de mercado, lo que él describe como "el comienzo de una nueva ola de creación de riqueza". Facebook podría triplicar ese total.
En diciembre, Makan y dos socios fundaron su propia firma, Iconiq Capital LLC. El gerente no quiso comentar para este artículo y un vocero dijo que "los asuntos de los clientes de la empresa son extremadamente privados".
Makan, de 38 años, creció en Sudáfrica, donde obtuvo un título de ingeniería eléctrica. Hijo del propietario de una tienda de electrónicos de consumo de ascendencia india, trabajó en servicios financieros antes de obtener en 2011 un MBA en la Escuela Wharton, de la Universidad de Pensilvania. Ese mismo año se unió a Goldman.
Kevin Hartz, presidente ejecutivo de Eventbrite, una plataforma que vende entradas para eventos deportivos, musicales y otros, que es cliente de Makan, dice que el gestor va detrás de emprendedores del sector tecnológico cuando "aún están comiendo sopas enlatadas y a duras penas pueden pagar el arriendo, pero están creando algo grandioso".
Cuando Makan y su equipo dejaron Goldman para unirse a Morgan Stanley en 2008, el gestor recibió una bonificación de alrededor de US$20 millones por contratación, según fuentes cercanas. El dinero era un préstamo a pagar durante un período de varios años, dicen las fuentes, y hasta hace poco Makan le debía a Morgan Stanley varios millones de dólares sobre ese préstamo.
Makan formó su propia firma en parte porque no quería sentirse presionado a vender productos financieros de su empleador, como ofertas públicas iniciales que estaban colocando, según fuentes familiarizadas con su trabajo. Como una "oficina familiar" que administra todos los activos financieros de sus clientes, Iconiq usualmente les recomienda trabajar con diversos gerentes de acciones, bonos, fondos de cobertura y activos privados, dijo la misma fuente.
Según personas que conocen la manera de trabajar de Makan, el gerente coloca parte de su propio dinero junto con el de sus clientes en empresas que recién empiezan.
Cuando trabajaba para Morgan Stanley, ese tipo de inversiones tenían que ser aprobadas ya que conllevan riesgos legales, dijo una de las fuentes.
Makan también ha ayudado a conectar a corredores con algunos ejecutivos e inversionistas de Facebook que querían vender parte de sus acciones, según fuentes cercanas a ese mercado. Recientemente también coordinó inversiones en la empresa de intercambio de archivos Dropbox Inc.
Hartz, de Eventbrite, dice que Makan forja lazos personales con sus clientes. "No lo veo como un gestor de portafolio, lo veo como un amigo en quien puedo confiar y que me ha ayudado en muchos sentidos", dice.
Cuando en septiembre de 2010 Zuckerberg anunció planes para donar US$100 millones a las escuelas públicas de Newark, en Nueva Jersey, Makan fue nombrado como miembro de un comité de inversión que supervisará los fondos.

Una vida de lecciones de liderazgo y emprendimiento


El inversionista Joel Peterson ha pasado su carrera creando empresas y líderes.
Durante los últimos 20 años, Peterson, el fundador de la firma de capital privado Peterson Partners y presidente de la junta directiva de JetBlue Airways Corp., la sexta aerolínea estadounidense por tráfico de pasajeros, ha dictado cursos de gestión empresarial y liderazgo en la escuela de negocios de la Universidad de Stanford, ubicada en Palo Alto, California.
El ejecutivo y docente usa en sus clases la experiencia que ha adquirido en el mundo corporativo. En el frente del liderazgo, encabezó por años la empresa de promoción inmobiliaria Trammell Crow Co. y actualmente forma parte de las juntas directivas de varias compañías, incluyendo la firma de consultoría Franklin Covey Co. y JetBlue.
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Joel Peterson, de 64 años, fundó la firma de capital privado Peterson Partners.
Peterson, de 64 años, habló con The Wall Street Journal sobre los modelos de liderazgo, las lecciones sobre cómo superar un fracaso y lo que busca en una inversión. Estos son apartes editados.
WSJ: ¿Cómo se enseña el emprendimiento? Claramente, alguien no puede simplemente memorizar una fórmula y estar listo para crear un negocio.
Peterson: Una de las mejores formas es poner en contacto a los estudiantes con empresarios. Los inspira a ver el mundo desde un punto de vista diferente, pero también los expone al proceso por el que atraviesa un emprendedor, cosas como originar una idea, desarrollarla, recaudar capital, contratar personal, todos los elementos esenciales.
WSJ: ¿Cómo asesora a los empresarios que son también estudiantes?
Peterson: Es difícil transmitir lecciones específicas a empresarios o inversionistas jóvenes. Sin embargo, si puedo trabajar con ellos a medida que construyen su negocio van a toparse con la mayoría de los mismos temas (por ejemplo, originar una idea) y se puede abordar con ellos esos puntos a medida que los experimentan.
Es un proceso donde se aprende haciendo… Hasta que alguien no enfrenta los factores específicos de un negocio, es difícil saber cómo aplicarlos.
WSJ: ¿En qué se fija cuando le están pidiendo que invierta en un negocio?
Peterson: Hay cuatro puntos en los que me concentro: liderazgo, el mercado al que apuntan, el producto o servicio que están proponiendo y la estructura del acuerdo. Hago énfasis en el liderazgo: la integridad, la calidad, la experiencia y la competencia de las personas. Ese factor es lo que guía todo, es clave.
WSJ: ¿Qué les dice a los estudiantes cuando han fracasado?
Peterson: Es muy importante saber cuándo tirar la toalla. Parar a tiempo es más inteligente que seguir indefinidamente con algo que nunca va a prosperar.
WSJ: También dicta un curso de desarrollo de liderazgo. ¿Cómo se enseña eso?
Peterson: Exponiendo modelos. Traigo líderes de diferentes sectores. Algunos serán expertos en tecnología, otros en acuerdos o algunos en ideas.
Organizamos todo de tal manera que el líder comparta sus antecedentes y su experiencia en liderazgo y un poco de su filosofía empresarial.
Luego, ofrecemos la palabra para que los estudiantes tengan la oportunidad de hacer sus consultas. A menudo preguntan sobre las veces que un líder ha fracasado o las ocasiones en las que han tenido un dilema ético.
WSJ: ¿Qué espera que aprendan los alumnos?
Peterson: La esperanza es que tengan una comprensión mucho más sofisticada sobre lo que los líderes hacen. ¿Entienden los costos y los beneficios del liderazgo, el papel y las responsabilidades, los compromisos que un líder debe asumir? Tenemos algunos estudiantes que hacen el curso y al final dicen '¿sabe qué? soy mucho más feliz siendo miembro del equipo'".
WSJ: ¿Cuál ha sido la mayor lección empresarial que ha aprendido en su carrera?
Peterson: La necesidad de encargarse del equipo que dirige. Escuchar, entender y luego ayudarlos a fijar objetivos para que entiendan lo que es ganar. Es una meta tanto de ellos como suya.
WSJ: ¿Cuál ha sido su mayor equivocación?
Peterson: Confiar demasiado en alguien o por mucho tiempo.
Mi liderazgo se deriva de relaciones con una alta dosis de confianza. La mayoría de las veces funciona, pero cuando no, es doloroso.