Las escisiones, el menú corporativo del día

Ante el enfriamiento de las fusiones y adquisiciones, la moda es dividirse en empresas diferentes para ganar valor

Con pocas opciones y ganas de complacer a los accionistas, algunas empresas están cambiando la ruta hacia la prosperidad.

Es decir, están separando sus operaciones en compañías diferentes. Esta estrategia financiera corporativa consiste en escindir una empresa, por lo general con el objetivo de definir las misiones de las distintas áreas y hacer más fácil que los accionistas entiendan —y valoren— los diferentes negocios.

El último ejemplo es el anuncio del miércoles de Abbott Laboratories, que separará sus negocios farmacéutico y de productos médicos. Abbott ha venido sufriendo dificultades en su división de medicamentos.

Tim Boyle/Bloomberg

La venta de una división puede ser más rápida que una escisión y más lucrativa cuando un comprador está dispuesto a pagar una prima. Pero en medio de la desaceleración actual en el sector de las fusiones y adquisiciones, no es fácil encontrar un comprador.

"En momentos de volatilidad del mercado, una escisión puede proporcionar un camino más seguro que una venta, ya que no hay que buscar un comprador", afirma Eduardo Mestre, vicepresidente de la junta directiva de la firma asesora de inversión Evercore Partners. "En tiempos de dificultad económica, también hay presión para aumentar el valor para los accionistas, lo que podría suponer una escisión".

En lo que va del año, se han completado 58 escisiones en todo el mundo, según datos de la firma de datos corporativos Dealogic, y algunas más han sido anunciadas. En 2009, se realizaron 50 escisiones, en tanto que el año pasado ascendieron a 74, de acuerdo con la información de Dealogic.

Las escisiones no son fáciles de realizar. El decidir un nuevo nombre, una nueva junta directiva, un nuevo equipo ejecutivo y nuevos sistemas tecnológicos, sin mencionar los aspectos legales, puede tomar un año o más, afirman banqueros y abogados. Además, el esfuerzo requiere financiamiento.

Las ganancias del primer trimestre del negocio naviero de Northrop Grumman, una empresa de servicios tecnológicos corporativos, que completó su escisión el 31 de marzo, totalizaron US$34 millones e incluye un gasto de US$23 millones por la separación de ese negocio.

Sin embargo, las escisiones tienen sus ventajas.

Una de las que ocupa un lugar destacado es la cuestión impositiva. Al menos en Estados Unidos, una escisión puede ser implementada sobre una base libre de impuestos. Eso significa que es una buena estrategia si el negocio tiene una base fiscal relativamente baja en relación con el valor de la unidad, lo cual convertiría los costos impositivos de una venta en algo significativo. Una carga tributaria pesada podría desanimar a los potenciales compradores, que buscarían compensar ese gasto en su precio de oferta.

Un negocio escindido puede ser comprado más adelante, pero las normas fiscales en EE.UU. suponen que la nueva empresa independiente tenga que esperar seis meses, y a veces hasta dos años, después de que la escisión se haya completado en lo que se conoce como un período de "enfriamiento", sostienen los expertos legales.

En agosto, Google Inc. anunció la adquisición de Motorola Mobility Holdings Inc. por US$12.500 millones. La filial había sido escindida de Motorola en enero.

Google sólo quería el negocio de telefonía móvil y sus patentes y no la totalidad de Motorola Inc., conocida como Motorola Solutions Inc. a partir de la escisión.

A veces, aunque una empresa anuncie una escisión sigue despertando el interés de posibles compradores. Eso es lo que ocurrió con el anuncio de compra de la empresa de energía El Paso Corp., por parte de la empresa de gasoductos Kinder-Morgan Inc., por US$21.100 millones. El Paso había anunciado en mayo que planeaba escindir sus divisiones de exploración y producción de su negocio de gasoductos y oleoductos.

Kinder Morgan persuadió a El Paso de que la compañía ganaría más valor si era vendida completa, dicen personas al tanto.

Premios de The Wall Street Journal a la excelencia tecnológica The Wall Street Journal reconoce la innovación en 16 categorías; entre los ganadores, una súper computadora y una empresa que produce enormes cantidades de células cardíacas humanas

J.D. King

Nuevas empresas y gigantes corporativos comparten este año los Premios a la Innovación Tecnológica de The Wall Street Journal.

El diario recibió 605 solicitudes de compañías, organizaciones y particulares de 31 países. Un equipo de editores y reporteros revisó las solicitudes y remitió 155 a un jurado independiente integrado por firmas de capital de riesgo, universidades y otras organizaciones y compañías. El panel eligió 35 ganadores y finalistas en 16 categorías.

Los jueces evaluaron las candidaturas principalmente respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Reta la innovación ideas o procesos convencionales en su campo? ¿Va más allá de mejoras marginales o algo que ya existe? ¿Tendrá amplio impacto en su campo o en la tecnología futura?

Joule Unlimited Technologies Inc. se quedó con la medalla de Plata por desarrollar una técnica más eficiente para producir biocombustible. La de bronce fue de IBM por Watson, el sistema de supercomputadora que le ganó a dos súper campeones del concurso de televisión de preguntas y respuestas Jeopardy!

La medalla de Oro general fue para Cellular Dynamics International, que elabora grandes cantidades de células cardíacas humanas, las cuales pueden usarse para estudiar enfermedades y crear medicamentos.

A continuación, los ganadores en las diferentes categorías.

Sistemas y almacenamiento informáticos. IBM ganó por Watson, que usa una serie de algoritmos para analizar el significado de preguntas de lenguaje natural y responderlas —tras medir la probable fidelidad de varias alternativas— en segundos. Los jueces destacaron la capacidad de Watson para superar enormes retos vinculados al análisis de preguntas de lenguaje natural y ofrecer respuestas en una amplia variedad de temas.

Electrónicos. E Ink Holdings Inc., cuya tecnología pionera de papel electrónico se usa en los lectores Kindle, de Amazon.com, ganó por un nuevo monitor a color de papel electrónico llamado Triton. Su filtro es capaz de producir casi 4.100 sombras de colores, incluidos 16 tonos de gris. Como las pantallas en blanco y negro de la firma, la nueva tecnología consume muy poca energía. Se prevé que el primer aparato con Triton sea un lector electrónico de la china Hanvon Technologies Co. y saldría a la venta este mes.

Energía. Joule se coronó por crear microorganismos genéticamente modificados que secretan etanol, diésel y otros hidratos de carbono a partir del agua, la luz solar y el dióxido de carbono. El uso de estos organismos patentados elimina algunos de los costosos pasos de procesamiento necesarios para producir biocombustibles.

Medio ambiente. Ventanas que reflejan el calor permiten la entrada de la luz sin forzar el aire acondicionado. El premio máximo fue para Industrial Technology Research Institute de Taiwán, por una capa de aislamiento en aerosol que puede aplicarse a ventanas y otros materiales a un costo mucho menor que técnicas existentes.

Tecnología de la información para salud. El ganador, el proyecto SMS for Life, de la farmacéutica suiza Novartis AG, usa los mensajes de texto enviados por teléfono celular para solucionar un gran problema en el sistema de salud en comunidades africanas remotas: rastrear suministros médicos para asegurarse que lleguen a los pacientes. Ahora, clínicas rurales envían una vez a la semana un mensaje de texto listando la cantidad de medicina que tienen disponible a autoridades en centros de distribución. La información es desplegada en un mapa de Google y las autoridades ven qué clínicas se están quedando sin suministros y programan reabastecimientos.

Seguridad de la información. Mykonos Software Inc. ganó por un producto de seguridad de sitios web que atrae a los hackers a una trampa con información falsa, como contraseñas inexistentes; analiza el peligro de los delincuentes y los etiqueta para detectar ataques futuros, aun cuando cambien sus tácticas.

Tecnología fabril. Equipois Inc. ganó por un brazo mecánico que sostiene herramientas, partes y otros, permitiendo que los obreros muevan los objetos libremente como si fueran ingrávidos. El zeroG no requiere motores ni hidráulica sino que usa un resorte para mantener una fuerza constante.

Materiales y otras tecnologías básicas. El Industrial Technology Research Institute de Taiwán salió victorioso por un papel electrónico reutilizable y reciclable que puede reemplazar el papel regular de impresora de oficina. ITRI estima que una sola de sus hojas puede ser reutilizada 260 veces.

Aparatos médicos. Los stents o endoprótesis vasculares recubiertos de medicamentos —pequeños tubos de metal para despejar arterias— tratan arterias coronarias bloqueadas permitiendo el flujo de sangre. Pero cuando se implantan quedan allí permanentemente, lo mismo que el riesgo de coágulos de sangre. Abbott Laboratoriescreó un stent que es reabsorbido en la arteria cuando ya no se usa. La empresa ya tiene luz verde para lanzar su invención en Europa y apunta a lo mismo en EE.UU. para 2015.

Redes y tecnologías de Internet. CloudFlare Inc. ofrece un servicio que ayuda a asegurar y acelerar el desempeño de sitios web, dirigiendo el tráfico a través de su propia red de centros de datos en todo el mundo y detectando y bloqueando amenazas.

Robótica. El ganador es el robot personal PR2 creado por Willow Garage Inc., con capacidades incorporadas que los investigadores pueden usar para explorar nuevas funciones. El robot de 205 kilos puede desplazarse para analizar su entorno e identificar objetos.

Chips. Intel Corp. ganó por un diseño de transistor de 3D que permite fabricar un chip más pequeño, a la vez que mejora el desempeño y reduce el consumo de energía. La empresa espera lanzar procesadores con la nueva tecnología a fin de año.

Software. Aquí ganó Xerox Corp. por un prototipo de sistema de ayuda al cliente que usa imágenes tridimensionales de realidad virtual que conectan a los clientes con el personal de ayuda técnica directamente desde una impresora averiada.

Transporte. KPIT Cummins Infosystems Ltd., de India, ganó por Revolo, un kit para convertir en menos de seis horas autos a gasolina en híbridos. El kit, que incluye un motor eléctrico, baterías y software, entre otros, estaría disponible en 2012.

Inalámbricos. Altobridge Ltd., de Irlanda, desarrolló un sistema celular que funciona con energía solar, llamado "lite-site", que busca vencer los altos costos de capital, operativos y de transmisión que impiden la extensión del servicio a zonas remotas. Cada estación de base usa sólo 90 vatios de electricidad, haciendo posible que las estaciones operen solamente con energía solar.

Una propuesta daría visas de residencia en EE.UU. por comprar una casa

Para apuntalar el tambaleante mercado de la vivienda de Estados Unidos, dos senadores han preparado un proyecto de ley bipartidista por el cual se otorgarían visas de residencia a extranjeros que gasten al menos US$500.000 para comprar casas en el país.

La cláusula es parte de un paquete mayor de medidas de inmigración, de coautoría de los senadores Charles Schumer (demócrata, por el estado de Nueva York) y Mike Lee (republicano, por Utah), concebida para alentar más inversiones extranjeras en EE.UU.

Charles Schumer

Los extranjeros han representado una creciente proporción de los compradores de casas en el sur de Florida, el sur de California, Arizona y otros mercados golpeados con dureza. Compradores chinos y canadienses, entre otros, están aprovechando no sólo las grandes caídas en los precios de las viviendas de EE.UU. y la menor competencia de estadounidenses sino también tasas cambiaras favorables.

Para atizar esta demanda, la medida propuesta ofrecería visas a todo extranjero que haga una inversión en efectivo de al menos US$500.000 en bienes raíces residenciales, es decir, una vivienda unifamiliar, un condominio, o un tipo de casa conocido en EE.UU. como "townhouse", de perímetro más reducido y varios pisos. Los postulantes pueden gastar el monto total en una casa o sólo US$250.000 en una vivienda e invertir el resto en otras propiedades residenciales que pueden ser cedidas en alquiler.

La medida complementaría programas de visado existentes que permiten el ingreso de extranjeros a EE.UU. si invierten en nuevas empresas que creen empleos. Los partidarios de la iniciativa creen que la medida ayudaría a compensar a los muchos compradores potenciales estadounidenses que se están absteniendo de adquirir viviendas debido a la preocupación por sus empleos o porque deberían asumir una pérdida grande para vender su actual casa.

"Esto es una manera de crear más demanda sin que le cueste un centavo al gobierno federal", dijo el senador Schumer en una entrevista.

Los compradores internacionales representaron alrededor de US$82.000 millones de las ventas de bienes raíces residenciales en EE.UU. en el año terminado en marzo, frente a US$66.000 millones durante el periodo anual anterior, según datos de la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios. Los compradores extranjeros representaron al menos 5,5% de todas las ventas de casas en Miami y 4,3% de Phoenix en julio, según MDA DataQuick.

Los extranjeros que inmigraran con la nueva visa no podrían trabajar en EE.UU. a menos que obtuvieran una visa de trabajo regular mediante el proceso normal. Podrían traer un cónyuge y todo hijo menor de 18 años, pero no podrían permanecer legalmente en el país con la nueva visa cuando vendieran las propiedades.

En el último año, los canadienses representaron un cuarto de los compradores extranjeros de casas, y compradores de China, México, Gran Bretaña e India representaron otro cuarto, según la Asociación Nacional de Agentes Inmobiliarios. Para los compradores de algunos países, las reglas restrictivas de inmigración son "un disuasorio para comprar aquí, ciertamente", dice Sally Daley, agente inmobiliaria en Vero Beach, Florida.

Daley calcula que alrededor de un tercio de sus ventas este año han ido a extranjeros, un máximo hasta la fecha. "Sin ellos, estaríamos paralizados", dice Daley. "Están empleando a contratistas, comprando muebles y también están ayudando a la corrección del mercado al reducir el inventario".

Pero otros ejecutivos del sector recibieron la propuesta con escepticismo. Los compradores extranjeros "no necesitan un incentivo" para comprar casas, señala Richard Smith, presidente ejecutivo de Realogy Corp., firma dueña de marcas de inmobiliarias Coldwell Banker y Century 21. "Hay muchos estadounidenses dispuestos a comprar. Simplemente tenemos que reparar la economía".

La medida puede tener un efecto más directo en mercados exclusivos como San Marino, California, que se han vuelto populares entre extranjeros. Las normas más relajadas de inmigración podrían ser "estupendas" debido a la dificultad que tienen muchos compradores chinos para conseguir visas, dice Maggie Navarrro, agente inmobiliaria local.

Navarro recientemente vendió una casa por US$1,67 millones, alrededor de 8% más que el precio de venta, a un ciudadano chino que trabaja en el sector minero. Navarro dice que casi toda propiedad que ha puesto a la venta en San Marino "ha sido objeto de al menos una oferta de compra en efectivo al precio de venta por parte de un comprador de China continental".

Cómo domar al volatil mercado bursátil

¡Epa! El viernes pasado, los inversionistas cometieron un error de US$400.000 millones. Se trata de la cantidad por la que subvaloraron mercado bursátil de Estados Unidos durante el fin de semana, a juzgar por el dramático 3% de crecimiento del Índice Industrial Dow Jones del lunes.

Por supuesto, cualquiera que piense que el alza del lunes fue apenas una sobria reacción a los cambios en el atractivo de las acciones debería escribir titulares financieros. Una gran parte del trabajo consiste en encontrar delicadas explicaciones para el frenético comportamiento: "La bolsa dispara [lo que sea que haya pasado hoy]".

Puede que las acciones hayan tenido movimientos espasmódicos en los últimos tiempos, debido a que los inversionistas se encuentran atrapados entre los ahorros de bajas tasas a corto plazo de carácter punitivo y oscuros panoramas para las ganancias de las empresas. O puede que el corretaje de alta frecuencia haya vuelto loco al sistema. Podría haber una causa que todavía no es entendida del todo, incluyendo, la radiación de los teléfonos móviles y el jarabe de maíz de alta fructosa. Personalmente, cuando no estoy seguro le echo la culpa a la generación de la posguerra.

Mientras intentamos averiguar la causa de la reciente volatilidad, veamos algunos pasos que deberían tomar los inversionistas preocupados.

1. Mantenga una perspectiva histórica.

Es cierto que en el último trimestre las acciones han oscilado mucho más que en el período anterior, y que este año parecen más enloquecidas que en 2010. Sin embargo, no estamos en un territorio desconocido. Las dramáticas alzas y bajas se han producido con menos frecuencia en el último tiempo que durante la crisis financiera de hace algunos años, la burbuja de las puntocom que explotó en 2000 y, por supuesto, la Gran Depresión.

Hay alguna evidencia estadística que, a pesar de que la volatilidad promedio no ha aumentado con el tiempo, la volatilidad de la volatilidad en sí —la frecuencia de los desequilibrios del mercado— está en aumento. Eso podría significar que se avecinan problemas; o que no. Sin embargo, no hay razón para reducir las tenencias de acciones a cero y cargarse de activos financieramente nihilistas como el oro.

2. Reduzca su margen de error

A pesar de las ganancias del lunes en el mercado, los pronósticos de los ingresos de las empresas muestran las primeras señales de debilidad. En cualquier mercado, algunas empresas acciones con precios más altos que sus ganancias esperadas y algunas tienen más baja la relación "precio-ganancias". Si las ganancias del año que viene decepcionan, como sospecho que ocurrirá, tales empresas tendrán mucho menos que perder debido a que las débiles expectativas de crecimiento ya estarán integradas a sus valoraciones.

Históricamente, las acciones de valor han tendido a tener un desempeño por encima del promedio durante las recesiones económicas. La crisis de 2008-2009 fue una excepción, porque los bancos pasaron de ser percibidos como austeros para volverse aún más austeros cuando sus ganancias desaparecían. La mejor apuesta para un inversionista nervioso es ahora centrarse en las acciones de valor, a excepción de los bancos.

3. Promedie sus costos.

A los planificadores financieros les gusta decir que invertir dinero en cantidades moderadas y de manera periódica es una buena manera de mantener bajos los precios de sus compras. Pero están equivocados. Es cierto que "el costo promedio en dólares", como se lo llama, le proporcionan a un inversionista más acciones cuando los precios están bajos y menos cuando los precios están altos. Sin embargo, a pesar de la experiencia de la última década, también es cierto que el mercado en general aumenta con el tiempo. Matemáticamente, el poder de un mercado en alza ha compensado los ahorros de costo promedio en dólares y algo más. Por lo tanto, decida la distribución de activos que sea adecuada para usted y luego ponga su dinero a trabajar.

Sin embargo, hay dos métodos de costo promedio que uno debería aprovechar. En primer lugar, ser partidario de las acciones que pagan dividendos, y luego reinvertir los pagos en más de esas acciones. Alguien que invierte de manera continua un flujo de entrada de efectivo está a punto de sacar provecho de la volatilidad del mercado y no sólo resistirlo. En segundo lugar, si se tiene la suerte de tener una cuenta de retiro en el lugar de trabajo con un empleador que iguale las contribuciones, aprovechar la ventaja. Es posible que esa contribución represente la mejor rentabilidad de la inversión.

4. Reconsidere su riesgo y las supuestas recompensas.

Si todavía espera que la rentabilidad de las acciones de las décadas de 1980 y 1990 vuelva a aparecer, deje de hacerlo. Durante esos años, las acciones tenían en promedio un desempeño dos veces por encima de lo normal. Un montón de economistas piensa que incluso el concepto de "normal" necesita ser revisado. La rentabilidad de las acciones estadounidenses alcanzó alrededor de 7% al año después de la inflación en los últimos dos siglos, pero en ese período el país pasó de ser una economía agrícola a la nación más rica del mundo. El crecimiento en las próximas décadas podría ser más modesto, sobre todo porque el país ha estado envuelto en una orgía de endeudamiento de la que todavía debe salir.

Espere una rentabilidad de entre 4% y 5% al año para sus acciones, en su mayor parte de los dividendos. Si recibe más, será una grata sorpresa; y si no, esperemos que haya hecho los ahorros y los ajustes de planificación para compensarlo. Una consecuencia de la baja rentabilidad a largo plazo es que resulta más importante para no sufrir fuertes pérdidas, debido a que puede tomar más tiempo hasta que vuelva a hacerse de ese dinero. Eso significa que es posible que quiera reducir su distribución de acciones, no de manera drástica, pero al menos un poco. El salto del mercado del lunes sólo le ofrece la oportunidad.

El eslabón roto de la cadena de suministro

Tokio--Seis meses después de que el terremoto de Japón rompió eslabones cruciales en la cadena de suministro global, la producción ahora ha vuelto casi totalmente a la normalidad. De todos modos, la interrupción ha obligado a proveedores de autopartes y sus clientes a reconsiderar modelos de negocios comprobados, incrementando la tensión en relaciones comerciales antes estrechas y motivando a muchas empresas a conseguir componentes en otros países.

Considérese, por ejemplo, la disputa por un pigmento de lustre metalizado llamado Xirallic que hace que la pintura de los autos brille. Merck KGaA produce 100% del suministro global en una fábrica en el nordeste de Japón que fue duramente golpeada por el terremoto, obligando a una suspensión temporal de las operaciones. La compañía alemana dijo que se puso al día con los pedidos atrasados el 1 de septiembre y sigue comprometida con la producción fabril en Japón.

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Bloomberg

Merck produce 100% del suministro global del pigmento Xirallic, utilizado en autos de Toyota.

De todos modos, Merck tiene previsto habilitar otra línea de producción del pigmento en Alemania para fin de año, con el objetivo de satisfacer la demanda de sus clientes globales, y tener un respaldo en caso de otro desastre.

Toyota Motor Corp., uno de los mayores clientes de Merck, expresó descontento sobre cómo su proveedor lidió con el descalabro, según un informe interno que fue revisado por The Wall Street Journal. La automotriz tuvo una escasez de un tercio de los 200 colores que ofrece, alrededor de 20% de su volumen total de producción, debido a la escasez de Xirallic. Los nervios se crisparon por las medidas que tomó el proveedor para controlar la crisis, que, según el informe de septiembre, fueron menos que transparentes.

Un portavoz de Toyota se rehusó a hacer comentarios sobre las relaciones de la compañía con los proveedores.

El cierre de la planta de Merck en Onahama durante dos meses después del terremoto del 11 de marzo desencadenó la búsqueda de reservas escasas o sustitutos. Muchas de las automotrices mundiales, entre ellas Toyota, Nissan Motor Co., Ford Motor Co., Chrysler Group LLC, Volkswagen AG y General Motors Co., usaban pinturas metálicas hechas con Xirallic en sus gamas de productos.

Tras el terremoto, los concesionarios de Chrysler recibieron la instrucción de no encargar vehículos en 10 colores que usaban Xirallic, una restricción que ya ha sido levantada. La automotriz ha elaborado un tono rojo sustituto, que planea usar en los modelos de 2012.

John Martin, director de la cadena de suministro global de Nissan, dijo que la automotriz cambió su proveedor e hizo otros ajustes. Nissan planea reanudar el uso de Xirallic.

La aguda escasez de Xirallic ilustra, empero, cuánto dependía la industria automotriz global de apenas un puñado de productores de componentes y materiales clave, muchos de ellos fabricados en Japón. La crisis posterior al terremoto ha motivado a las automotrices a buscar maneras de diversificar sus cadenas de suministro para componentes críticos, que iban desde ruedas de hule comunes hasta semiconductores avanzados.

En una encuesta del Ministerio de Comercio japonés difundida el 1 de agosto, 97% de los productores fabriles que usaban proveedores del norte de Japón ha encontrado fuentes alternativas desde el terremoto. De las 123 compañías sondeadas, 42% dijo que se pasará permanentemente a conseguir componentes y materiales en otras partes.

"El éxito de Merck es el legado de tener un nuevo producto que se convirtió en el estándar de la industria", dice Jeremie Capron, analista de CLSA Asia-Pacific Markets. "Pero la participación de mercado de Xirallic sólo irá en una dirección: hacia abajo".

A pesar de la alteración en el suministro de Xirallic, Merck dijo que no espera ceder su liderazgo.

"No sé de ninguna pérdida persistente de negocios", dijo Karl Roeser, director de la filial de Merck en Japón.

Merck se negó a cuantificar los negocios perdidos por el trastorno o los costos de reparar la planta. Las ventas de todos los pigmentos de la compañía representaron unos 325 millones de euros, o alrededor de US$440 millones, el año pasado, según Farbe und Lack, una publicación comercial alemana.

Pero conforme la industria automotriz apunta su atención a expandir la base de suministro, a Merck puede resultarle cada vez más difícil mantener su liderazgo en un mercado de pigmentos especiales que CLSA Asia-Pacific valúa en alrededor de US$1.000 millones o más anualmente. Los rivales podrían apuntar a una mayor tajada de ese negocio.

Una de las razones por las que Xirallic fue bien recibido por las automotrices japonesas desde su debut en 2000 ha sido la reputación de fiabilidad de Merck. Sin embargo, esa imagen se vio manchada por la respuesta de la empresa al terremoto. Todas las inquietudes de los clientes sobre la producción de Onahama fueron manejadas desde la sede de Merck en Alemania, incluso las de clientes japoneses.

Aun cuando el informe interno de Toyota no mencionaba a Merck por su nombre, claramente describía a la compañía, refiriéndose a "un proveedor de filiación extranjera de segundo orden que fabrica pigmentos especiales y tenía una planta dentro de un radio de 50 kilómetros de la planta de Fukushima Daiichi". Si bien Onahama está a 57 kilómetros al sur del complejo nuclear dañado por el tsunami, la fábrica de Merck es la única a la cual el informe podría estar refiriéndose.

Toyota criticó a su proveedor por haber "evacuado" la planta de empleados y abstenerse de informar a la automotriz sobre la magnitud del daño a la planta.

La automotriz se abocó a fabricar sus propios sustitutos para sus 67 colores faltantes, 37 de los cuales elaboró exitosamente antes de la recuperación plena de la fábrica de Merck en Onahama en junio. Toyota se negó a decir si continúa usando los pigmentos de elaboración propia.

Merck planea lanzar un nuevo pigmento llamado Meoxal que, asegura, será incluso mejor que Xirallic, y se fabricará en Onahama.

Un multimillonario sin casa, ni auto ni reloj La única gran posesión de Nicolas Berggruen es su jet privado, con el que recorre el mundo intentando resolver crisis económicas

El multimillonario Nicolas Berggruen detesta arrastrar equipaje, sea físico o emocional. A lo largo de décadas, ha amasado una fortuna de US$2.200 millones adueñándose de hoteles y participaciones en compañías como la cadena alemana de tiendas por departamentos Karstadt y el conglomerado de medios español Prisa. Pero en el proceso, se ha esforzado por desprenderse de pinturas, inmuebles y otras propiedades que suelen mantener ocupados a los ricos. Incluso las posesiones comunes que hacen que otras personas se sientan "humanas", dice, no tienen espacio en su vida. A los 50 años, Berggruen no tiene casa, auto o siquiera un reloj de pulsera. Nunca se ha casado ni tiene hijos. Es un trotamundos que vive en hoteles.

En un caluroso sábado reciente, su hogar era el Hotel Cipriani, en Venecia.

Sentado al borde de una silla, Berggruen no deja de mover las rodillas de arriba abajo mientras habla. Europa, el hogar de su infancia, está atrapada en una espiral de muerte. Por más de un año, los líderes europeos han estado yendo y viniendo a cumbres de emergencia, acordando soluciones a medias tintas que no han logrado apagar las llamas de la crisis de deuda soberana de la zona euro. Lo que Europa necesita ahora, dice Berggruen, es un liderazgo resuelto.

"Es como una mala historieta", dice. "Todos estos líderes quieren salir de vacaciones y —¡oh, no!— son arrastrados nuevamente a sus oficinas y deben reunirse en lugares terribles como Fráncfort o Bruselas. Acuerdan algo, sonríen, se estrechan las manos y vuelven a casa. Una semana después, una nueva crisis".

La pugna perpetua, señala Berggruen, se ha convertido en una aflicción común en las democracias occidentales. Las autoridades electas ya no tienen suficiente margen de libertad para emprender políticas efectivas, porque están ceñidas por ciclos noticiosos de 24 horas, mercados financieros oscilantes y electorados cada vez más populistas. La primera medida para restaurar la cordura, cree Berggruen, es revivir la sala saturada de humo de cigarrillos, un lugar donde figuras "eminentes" pueden reunirse a puertas cerradas y rediseñar con calma el gobierno. Hasta ahora, el magnate ha volcado decenas de millones de dólares en un comité —compuesto de ex secretarios de Estado, ex gobernadores y líderes empresariales de Estados Unidos— para revivir el estado de California. Un segundo grupo de premios Nobel y ex primeros ministros europeos se dispone a evaluar la crisis de su continente en los próximos meses.

"Parece una locura. Pero en tiempos de crisis real —si las personas son buenos ciudadanos— se sentarán y trabajarán juntos", dice.

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Jennifer Livingston

Berggruen, con una fortuna de US$2.200 millones, se ha esforzado por desprenderse de propiedades que, dice, mantienen ocupados a los ricos. Es un trotamundos que vive en hoteles; en julio y agosto solamente, recorrió 14 países, incluidos Francia y los Emiratos Árabes Unidos.

Berggruen se crió en París, pero tiene raíces alemanas. Su padre, Heinz, era un conocedor de arte judío que salió de Alemania durante el régimen nazi y luego se hizo amigo de Pablo Picasso, convirtiéndose en un importante coleccionista de sus obras. En su adolescencia, Berggruen mataba el tiempo escribiendo constituciones "utópicas" y, de vez en cuando, peleándose con autoridades. El incipiente multimillonario fue expulsado de su internado suizo por insubordinación, antes de concluir sus estudios secundarios en París y mudarse a Manhattan para estudiar finanzas en la Universidad de Nueva York.

Con unos miles de dólares en ahorros, Berggruen comenzó a probar suerte en acciones y bonos. Como inversionista, sus gustos eran eclécticos. Usó sus ganancias para comprar propiedades en la Gran Manzana, en la década de 1980, cuando los bienes raíces de la zona en su mayor parte estaban "destruidos". En 1988, cofundó un grupo de fondos de cobertura que vendió a Safra Bank. Compró cadenas de hoteles en todo el mundo y el fabricante de gafas FGX, que reestructuró enérgicamente y sacó a bolsa con una suculenta ganancia. Un año atrás, compró el insolvente minorista alemán Karstadt por el precio simbólico de un euro. A cambió inyectó 70 millones de euros en la firma y salvó 25.000 empleos.

A medida que crecía su fortuna, sin embargo, se decepcionó con lo que podía comprar. Una década atrás, comenzó a moderar su estilo de vida. Vendió una isla en Florida y un apartamento en Nueva York. Su vestuario algo limitado ahora está disperso por todo el mundo, almacenado en sus hoteles favoritos. Prestó su colección de arte a museos, algo que lo liberó para ir de ciudad en ciudad a bordo de su avión privado, la única posesión que considera demasiada "práctica" como para descartar.

"Sentía que las posesiones se habían adueñado de mí", explica Berggruen, quien lleva puesta una camisa de color salmón con el borde del cuello ligeramente desgastado.

Ahora, usa su tiempo y dinero extra en reconfigurar sistemas políticos rotos. Berggruen fue atraído a California, que está casi en bancarrota y es prácticamente ingobernable pero que tiene un sistema de consultas populares que permite que grupos propongan leyes directamente a los votantes, evitando la asamblea estatal. El multimillonario también ha hecho uso de su enorme red social; cada año organiza una fiesta la noche anterior a la entrega de los Oscars en el Chateau Marmont, de Los Ángeles, en honor a las celebridades de Hollywood y otras personalidades que le han dado su apoyo.

Un año atrás, convino un cónclave de algunos de los nombres más notables en su directorio telefónico, entre ellos los ex secretarios de Estado de EE.UU. Condoleezza Rice y George Shultz, el presidente de Google, Eric Schmidt; el ex gobernador de California Gray Davis y el hombre que lo depuso en una elección para destituirlo, Arnold Schwarzenegger. "Estaban el que lo destituyó y el destituido sentados juntos y cantando la misma canción", recuerda Berggruen.

El grupo recomendó la creación de un fondo para años de vacas flacas, que requiere que el estado establezca reservas cuando la recaudación impositiva está alta. Otra sugerencia: permitir que la asamblea de California, a la que le cuesta llegar a consensos, apruebe el presupuesto del estado con una mayoría simple en vez de dos tercios de los votos. Con cierta influencia del grupo de Berggruen, en noviembre del año pasado los votantes californianos apoyaron un referéndum para que la aprobación del presupuesto sea por mayoría simple. Con esa regla, los congresistas dieron luz verde a recortes de gasto y otras medidas que cerraron la brecha presupuestaria del estado para el año fiscal que empezó el 1 de julio. En 2014, la población votará por las propuestas del fondo para malas épocas.

En julio, Berggruen inició negociaciones con la Comunidad Africana Oriental, para establecer el primer mercado regional de commodities, que, argumenta, les daría a los agricultores acceso a precios establecidos por un amplio mercado centralizado, la oportunidad de negociar contratos futuros y la garantía de un flujo estable de ingresos. Berggruen también ha preparado el terreno para un proyecto en Europa. En julio de 2010, voló a la isla alemana Borkum, donde vacacionaba el ex canciller Gerhard Schroeder. Cuando le contó al ex funcionario sobre sus gestiones en California, Schroeder le propuso involucrar a otros ex jefes de estado.

En el último año, Berggruen ha reclutado un grupo llamado el Consejo para el Futuro de Europa que incluye a Schroeder, al británico Tony Blair y al español Felipe González, como también Robert Mundell y Joseph Stiglitz, ganadores del premio Nobel. En reuniones en Berlín y París a comienzos de año, el grupo estudió propuestas que han generado aciagas disputas públicas entre autoridades. Una idea detestada por muchos contribuyentes alemanes es la del "eurobono", instrumento de deuda que, con el respaldo de fuertes economías como la de Alemania, podría usarse para sacar a Grecia y otros mercados débiles de pozos fiscales.

Berggruen también es escéptico sobre la súbita adopción por Occidente de la austeridad como medicina económica. Las medidas de austeridad socavan el consumo, dice, que es lo que hace girar la economía global. Berggruen se da cuenta que su propio estilo de vida no respeta exactamente tales principios.

"Afortunadamente no todo el mundo es como yo", dice Berggruen. "De otro modo, no habría mundo".

Muere Steve Jobs, el cofundador de Apple

Steven P. Jobs, cofundador de Apple y presidente de su junta directiva, falleció el miércoles. El ejecutivo de 56 años fue un pionero de la industria de la computación y cambió la forma en que la gente piensa sobre la tecnología.

"La brillantez, pasión y energía de Steve fueron las fuentes de innumerables innovaciones que enriquecen y mejoran todas nuestras vidas", declaró Apple en un comunicado. "El mundo es inmensamente mejor gracias a Steve".

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Steve Jobs

Su familia, en un comunicado emitido por Apple, dijo que Jobs "murió hoy en paz rodeado por su familia (...) Sabemos que muchos de ustedes harán duelo con nosotros, y pedimos que respeten nuestra privacidad durante nuestro tiempo de aflicción".

La empresa no especificó la causa de su muerte. Jobs luchó contra un cáncer de páncreas y hace unos años recibió un transplante de hígado. En agosto, Jobs renunció a la presidencia ejecutiva, pasándole las riendas a Tim Cook.

"Apple ha perdido a un genio visionario y creativo, y el mundo ha perdido a una persona maravillosa", expresó Cook en una carta a empleados. "Honraremos su memoria al dedicarnos a continuar el trabajo que amó tanto".

Durante su carrera de más de 30 años, Jobs transformó Silicon Valley a medida que contribuyó a cambiar el otrora terreno agrícola en el centro de innovación de la industria tecnológica.

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Además de sentar las bases para la industria moderna de la alta tecnología junto a otros pioneros como Bill Gates, cofundador de Microsoft Corp., y Larry Ellison, creador de Oracle Corp., Jobs se concentró en el atractivo de productos bien diseñados por encima de la potencia de la propia tecnología, y cambió la forma en que los consumidores interactúan con ella en un mundo cada vez más digital.

A diferencia de otros, sin embargo, el capítulo más productivo en la carrera de Jobs se dio cerca del final de su vida, cuando una seguidilla de productos innovadores y enormemente exitosos como el iPod, el iPhone y el iPad cambiaron las reglas del juego de las industrias de computadoras, electrónicos y medios digitales. Su estrategia de promoción y comercialización de esos productos a través de campañas publicitarias inteligentes y sus tiendas minoristas, a su vez, ayudó a transformar a la empresa en un ícono de la cultura pop.

Al comienzo de esa fase, Jobs describió su filosofía como un intento por crear productos que estén en "la intersección del arte y la tecnología". En el proceso, convirtió a Apple en la empresa más valiosa del mundo con una capitalización de mercado de US$350.000 millones.

Jobs tenía 56 años. Después de una considerable pérdida de peso a mediados de 2008, se tomó una licencia médica de casi seis meses en 2009, durante la cual recibió un transplante de hígado. Solicitó otro período de ausencia a mediados de enero de este año sin explicar los motivos, antes de renunciar a la presidencia ejecutiva en agosto.

Le sobreviven su esposa, Laurene, y cuatro hijos.

Pese a que sus logros en el campo de la tecnología fueron inmensos, Jobs jugó un papel igual de importante en la industria del entretenimiento. Convirtió a Apple en el mayor minorista de música y ayudó a popularizar las películas de animación por computadora como financista y presidente ejecutivo de Pixar Animation Studios, empresa que luego fue comprada por Walt Disney Co.

Jobs también protagonizó uno de los regresos más notables en la historia empresarial moderna, al volver a Apple luego de una ausencia de 11 años durantes los cuales fue desestimado simplemente como una vieja gloria. Pese a esto, revivió a la entonces atribulada compañía con el lanzamiento de productos como la computadora integrada iMac, el reproductor de música iPod y la tienda de música digital iTunes. La empresa genera US$65.200 millones en ingresos anuales, frente a sólo US$7.100 millones en el año fiscal concluido en septiembre de 1997. Apple se ha convertido en uno de los mejores diseñadores de electrónicos de consumo, eliminando de paso la palabra "computer" de su nombre en 2007 para resaltar su expansión más allá de las computadoras personales.

Pese a que en agosto, Jobs traspasó oficialmente las riendas de la empresa a su lugarteniente Tim Cook, su muerte plantea un interrogante crucial para Apple: cómo la compañía, que ha estado en la vanguardia de la creatividad tecnológica durante gran parte de la última década, sostendrá su éxito sin su visión y liderazgo. Otros íconos del capitalismo estadounidense, entre ellos Walt Disney, Wal-Mart Stores Inc. e International Business Machines Corp., se vieron afectadas por problemas de transición, aunque con el tiempo se las ingeniaron para prosperar luego de que sus carismáticos fundadores fallecieron.

Aquellos que conocían a Jobs dicen que una de las razones por las que siguió siendo capaz de innovar es porque no se vanagloriaba de logros del pasado o su legado, sino que siguió mirando al futuro y exigía que sus empleados hicieran lo mismo. Hitoshi Hokamura, un antiguo empleado de Apple, recuerda cómo una vieja computadora Apple I expuesta en la cafetería de la compañía desapareció discretamente cuando Jobs volvio a fines de 1990.

"Recordar que uno se va a morir es la mejor manera que conozco de evitar caer en la trampa de pensar que uno tiene algo que perder", dijo Jobs en un discurso de inauguración del año escolar de la Universidad de Stanford en junio de 2005, casi un año después de que se le hubiera diagnosticado cáncer.