Franquicias para todo presupuesto, ¿un local o un quiosco?

El emprendedor Rob Israel cree que ha encontrado una receta ganadora.

El fundador de Doc Popcorn, que vende pop corn acabado de hacer con sabores como "canela pecadora" y "jalapeño saltante", ha supervisado la apertura de 54 franquicias en cinco años y dice que 200 más vienen en camino.

A Israel le gustaría darle todo el crédito del crecimiento estable de su negocio a la popularidad del producto. Pero también atribuye el éxito a un sistema de franquicias flexible que permite a pequeños emprendedores hacerse socios de la marca a un nivel que se ajusta a su presupuesto. Los titulares de la franquicia pueden abrir un local con una inversión de hasta US$150.000 o pueden optar por un quiosco en un centro comercial a un costo de alrededor de US$100.000. Un carrito móvil requiere una inversión inicial de US$70.000.

Rob Israel, fundador de Doc Popcorn, una franquicia con tiendas, quioscos y carritos.

"Es eficiente, muy sencillo y asequible", dice Israel.

También es una tendencia de alto crecimiento en el mundo de las franquicias.

Los consultores dicen que están viendo a más corporaciones que ofrecen a inversionistas potenciales una gama de modelos de negocios, a diferentes escalas de precio. En una era en la que el crédito está escaso y los inversionistas son cautelosos, tanto los franquiciadores como los franquiciados cuentan que este tipo de flexibilidad es la clave de la expansión.

"Muchos inversionistas tienen dificultad para encontrar crédito que les permita abrir locales de tamaño completo", dice Steve Caldeira, presidente de las Asociación Internacional de Franquicias. "Ha ocurrido una expansión de distintos modelos dentro de una misma marca".

Huntington Learning Center, un servicio de tutorías con sede en Nueva Jersey, ha comenzado a ofrecer a interesados en la franquicia dos niveles de inversión. Por una tarifa de US$10.000 (más los gastos de construcción y regalías de 9,5%), los inversionistas pueden abrir un centro de tutoría en un espacio de alrededor de 110 metros cuadrados. Por una cuota de US$59.000 —y una regalía más baja de 8%—, pueden abrir un centro "ampliado", con más espacio para dar tutoría no sólo en las materias tradicionales como matemáticas y lectura, sino también en ciencias y otros campos académicos.

"Este no ha sido un año fuerte para nosotros en términos de nuevas ventas", dice Raymond Huntington, el presidente de la junta directiva de la compañía, quien atribuye la baja a la dura competencia, el crédito escaso y la agitada economía estadounidense. Pero confía en la opción de negocio más económica atraiga a más emprendedores a la marca.

Para los franquiciadores, un riesgo del modelo de distintos precios es perder control de la imagen de la marca. Una compañía exitosa se tomará su tiempo para establecer estándares precisos del trato con el cliente, la presentación del producto y la supervisión corporativa con bastante anticipación al lanzamiento de un nuevo modelo de negocios, dice Benjamin Litalien, quien dirige la firma de consultoría Franchise Well LLC.

Los franquiciadores probablemente ya tienen establecidos sus requerimientos para iluminación, señalización, presentación de producto y estrategias de ventas, pero esas reglas no se traducen necesariamente bien a un quiosco de centro comercial o a un camión de comida, explica Latalien.

Cuando el camión lleva el nombre de la marca, todo, desde la forma en que el conductor se desplaza por el tráfico hasta donde se estaciona para vender su mercancía, puede influir en la imagen del producto.

Litalien también advierte que los franquiciadores deben reflexionar sobre las implicaciones de formatos nuevos en franquiciados leales y de largo tiempo. Alguien que ha invertido US$500.000 en la construcción de una tienda de donuts podría no ver con buenos ojos que un rival empiece a vender el mismo producto desde un carrito económico, especialmente si compiten por la misma clientela.

Por su parte, quienes estén interesados en unirse a una franquicia deberían analizar bien si ejecutivos corporativos tienen la experiencia para ayudarlos a alcanzar clientes con una nueva fórmula, advierte Litalien.

Nate Godo se unió a Doc Popcorn en 2010 con un carrito que llevaba a eventos en el centro de convenciones de su ciudad en el estado de Tennessee. Las ventas minoristas eran algo nuevo para Godo, quien hasta su emprendimiento había trabajado en el negocio de los autos. Así que no quería invertir una fortuna en pop corn sin probar primero la viabilidad del negocio a pequeña escala, cuenta.

Le fue tan bien que hace un año lo hizo su trabajo de tiempo completo y hace poco instaló un segundo carrito en un centro comercial.

Asegura que el sistema de varios niveles fue lo que le permitió expandirse gradualmente.

Un plan para restaurar el orden en Guatemala

No escasean los políticos de América Latina que, habiendo sido acérrimos defensores de la guerra contra el narcotráfico durante su tiempo en el poder, de repente se iluminan, una vez que dejan el cargo, sobre la inutilidad de prohibir las drogas.

El presidente de Guatemala, Otto Pérez Molina, representa el caso contrario. Durante su campaña electoral, el año pasado, habló sobre intensificar la guerra contra las drogas. Ahora, semanas después de asumir la presidencia, habla de la legalización como la única manera de reducir la violencia, al tiempo que trata de persuadir a otros gobiernos latinoamericanos para que se unan a él para desafiar la política, condenada al fracaso, de Estados Unidos.

Otto Pérez Molina, presidente de Guatemala.

En una entrevista en el palacio de gobierno a principios de este mes, Pérez Molina me dijo que creía que al menos algunos de sus pares en la región estaban listos para unirse a él para ejercer presión sobre Washington para que replantee una agenda que ha incrementado la delincuencia en sus países, al tiempo que no ha logrado contener el consumo estadounidense de drogas.

"El presidente de México (Felipe Calderón), tras cinco años de esfuerzos que ha hecho, me dijo que creía que teníamos que sentarnos y conversar seriamente sobre la despenalización, a fin de encontrar un enfoque alternativo", sostuvo Pérez Molina. El presidente de Colombia (Juan Manuel Santos) tiene más o menos la misma opinión, agregó.

Es de destacar que las palabras en contra de la guerra contra las drogas no provienen de demagogos de izquierda antiestadounidenses que tratan de promover ideales populistas nacionalistas agitando a las multitudes. Hoy en día, los defensores más acérrimos de un cambio en la política contra las drogas en la región son gobiernos de centro derecha. Sus propuestas son impulsadas a la luz de 40 años de fracasos.

Pérez Molina lo puso en estos términos: "Lo que he visto es que no tenemos las fuerzas necesarias ni la capacidad para reducir el tráfico de drogas". Por ejemplo, en el caso de Colombia: "Todo el mundo habla de cómo los grandes carteles han desaparecido. Pero se han multiplicado en pequeños carteles y las drogas siguen llegando de Colombia. Si en tantos años no hemos conseguido alcanzar los resultados deseados, tenemos que pensar en lo que hemos hecho mal y en un enfoque diferente", señaló.

Pérez Molina dijo que por ahora tratará de aumentar a los traficantes el costo de pasar a través de Guatemala. Está desplegando militares a lo largo de las rutas de tránsito clave —en la selva de Petén y sobre el Río Suchiate—, con el objetivo de obligar a los delincuentes a utilizar otros caminos hacia el norte.

"En México", dijo, "los carteles deben controlar el territorio porque es obvio que lo necesitan para llegar y cruzar la frontera con EE.UU. Aquí en Guatemala las cosas son diferentes, porque (los traficantes) pueden buscar una ruta alternativa. Son ágiles, y cuando hay presión en un lugar se desplazan hacia otro". Dado que Guatemala ha incrementado la presión, explicó, "ahora encuentran más fácil el norte de Honduras".

Cabe aclarar que no todo el delito aquí es consecuencia directa de los carteles de drogas. Sin embargo, la violencia tiene una conexión con la actividad de los carteles debido a que la presencia de poderosos mafiosos implica un colapso del Estado, un quiebre de las instituciones, un aumento de la impunidad y, por lo tanto, una expansión de todos los delitos. Para tener una idea de cómo ha empeorado la situación, considere que la tasa de homicidios en 2011 fue de 41 por cada 100.000 habitantes, frente a 20 por cada 100.000 en México.

El restablecimiento de la autoridad del Estado en áreas urbanas es clave para reducir las altas tasas de homicidio, extorsión y secuestro de la nación. Para atacar tales problemas, el presidente dijo que incorporaría 10.000 reclutas a la fuerza policial, de 25.000 agentes en la actualidad, en los próximos cuatro años y que creará una unidad de supervisión para monitorear la actividad policial. Un grupo especial de tareas y un nuevo fiscal especial se ocuparán de las bandas delictivas que operan en las cárceles, donde se calcula que se origina entre 60% y 80% de las extorsiones. También habrá más dinero en el presupuesto del poder judicial.

La restauración del orden es, en cierto nivel, una cuestión de voluntad política, y Pérez Molina dijo que se ha comprometido personalmente a supervisar el esfuerzo para recuperar la confianza del público en las instituciones. Hasta ahora, señaló, "ha habido una gran falta de confianza, de manera que la gente dice que no acude a la policía para hacer una acusación porque (la propia policía) está protegiendo a los extorsionistas". En este contexto, los delincuentes se sienten libres de exigir pagos a individuos de todo el espectro socioeconómico. Los conductores de autobuses han sido un blanco favorito y aquellos que no pagan terminan muertos.

Las ideas del presidente suenan a progreso. Sin embargo, reconoció que el dinero de las drogas seguiría siendo un problema. "Tienen todas las oportunidades para penetrar y corromper a la policía, fiscales y jueces y entrar en otras instituciones". El lavado de dinero, afirmó, significa que los sistemas bancarios también están corrompidos.

El presidente dijo que "siempre que se mantenga la demanda, habrá oferta", pero no que no es la única queja que tiene en relación con EE.UU. Identifica los carteles y delincuentes en América Latina. Pero, "¿quién en EE.UU. recibe y distribuye las drogas?", pregunta, y ¿por qué nunca escuchamos hablar de ellos? Pérez Molina no es el único latinoamericano que quiere saberlo.

La moda sí incomoda: ropa perjudicial para la salud

En diciembre, Baila Steinman notó por primera vez que se le dormía una pierna. "La tenía entumecida desde la rodilla a la pelvis, al punto de que era doloroso", recuerda la terapista ocupacional de 52 años.

Cuando visitó al neurólogo, éste le preguntó si usaba ropa ajustada o pantimedias con control de abdomen. Steinman no usaba precisamente esto, pero sí le encantan los cinturones anchos. Con eso, el doctor Irving Friedman dio con el problema. Según el médico, estos accesorios pueden comprimir varios nervios, como el cutáneo femoral lateral, que va desde el abdomen a la parte externa del muslo. Friedman dice que a menudo ve la condición, llamada meralgia parestética, en policías que cargan armas en sus caderas y en bailarinas de ballet que usan tutús ajustados. "Cualquier cosa que ejerza presión sobre el nervio lo puede causar", dijo. "Es muy común". Steinman aún usa los cinturones, sólo que de forma más holgada.

Aunque pueda parecer motivo de risas, las prendas y accesorios muy ajustados, demasiado sueltos o pesados, o zapatos muy altos o flexibles pueden resultar en problemas de salud. Claro, las tendencias modernas no son tan crueles como el vendaje de los pies en la China antigua o los corsés de la época victoriana, que podían hasta quebrar las costillas de las mujeres o desplazar órganos internos.

Jeans ajustados

Usar pantalones tan estrechos como palillos cuando tiene piernas gruesas no sólo puede causar la compresión de los nervios, sino que puede interferir con la digestión, como lo anotó la revista Archivos de Medicina Interna en 1993. El internista Octavio Bessa, de Connecticut, escribió que veía entre 20 y 25 pacientes al año que sufrían de dolor abdominal, distensión, acidez y eructos pocas horas después de comer. "El diagnóstico puede hacerse fácilmente en el consultorio al comparar la talla de los pantalones con la circunferencia del abdomen. Usualmente hay una discrepancia de 7,5 centímetros o más". El doctor lo bautizó como el "síndrome de los pantalones ajustados".

Desde entonces, los estilos de los jeans se han vuelto más delgados, y también han sido responsabilizados por dolor en la parte baja de la espalda, infecciones vaginales y una condición llamada lipoatrofia semicircular, que hace que aparezcan lesiones horizontales alrededor de los muslos.

Fajas

Las fajas o bodys reductores que son muy ajustados o muy largos pueden causar compresión de los nervios y problemas digestivos, sin mencionar el dolor que producen donde termina la tela y empieza la piel. Las fajas reductoras para el abdomen pueden también prevenir que los pulmones se inflen completamente, lo que reduce el consumo de oxígeno, causando mareos.

Boyle + Gardner

Camisas y corbatas

¿Siente dolores de cabeza u hormigueo alrededor de las orejas, particularmente en la oficina? Los cuellos de las camisas muy estrechos o corbatas muy apretadas pueden reducir la circulación al cerebro y aumentar la presión intraocular, un factor de riesgo para glaucoma, advierten expertos. Las corbatas muy ajustadas también pueden disminuir el rango de movimiento en el cuello y por ende aumentar la tensión muscular en la espalda y los hombros, de acuerdo con un estudio entre trabajadores de Corea del Sur realizado por la publicación Work.

De acuerdo con un estudio de la Universidad de Cornell de 1993, 67% de los hombres compra camisas que son más pequeñas que sus cuellos. Y debido a que las corbatas no se lavan con tanta frecuencia, pueden trasmitir infecciones. Algunos hospitales han sugerido prohibir que los doctores usen corbatas.

Ropa interior

Los expertos en este tipo de prendas dicen que 75% de las mujeres usa una talla equivocada de brasier. Un sostén que es demasiado grande no ofrece apoyo, lo cual puede causar dolores de seno y tensión en la espalda. Uno que sea muy pequeño puede cortar la circulación.

Por su parte, expertos en fertilidad aconsejan a los hombres que quieren ser padres no usar por mucho tiempo shorts bicicleteros ajustados, lo cual aumenta la temperatura de los testículos y reduce la producción de esperma.

F.Martin Ramin

Zapatos

Los tacones de más de cinco centímetros han sido culpados de juanetes, deformaciones de los dedos, fracturas por estrés y tobillos torcidos. Otras consecuencias pueden ser protuberancias óseas en la parte trasera del talón, lesiones de los nervios entre los dedos y la muerte de huesos de los pies por falta de circulación. Después de años de usar tacones altos, algunas mujeres han notado que los tendones se vuelven más cortos, lo que hace que se sientan incómodas en zapatos planos.

Y los zapatos muy planos también traen problemas, especialmente los que no tienen un arco de apoyo. El más común es la fascitis plantar, una inflamación de la planta del pie. Las chancletas son peores, ya que pueden causar fatiga en los pies, dolor de músculos y alterar la forma de caminar, lo cual puede causar problemas más serios a largo plazo. Y si se usan con demasiada frecuencia, las botas con forros de piel son ideales para el cultivo de hongos.

KFC y Pizza Hut quieren poner la casa en orden

El jefe de Yum, matriz de las cadenas, habla de su plan en EE.UU. y su expansión internacional

David Novak, presidente ejecutivo de Yum Brands Inc., adelanta una campaña para revitalizar las operaciones en Estados Unidos de la empresa dueña de las cadenas KFC, Pizza Hut y Taco Bell, a la vez que continúa expandiéndose a nuevos territorios.

En 2011, la filial estadounidense de Yum se vio afectada por una demanda civil que alegaba que los tacos de Taco Bell contenían más relleno que carne. La acción legal al final fue retirada sin que Yum tuviera que alcanzar un acuerdo extrajudicial.

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David Novak, presidente ejecutivo de Yum Brands, dice que China es la oportunidad del siglo XXI.

Con todo, Yum sigue registrando un fuerte crecimiento en mercados internacionales como China, India y Francia. Novak, de 59 años, habló con The Wall Street Journal sobre la forma en que su empresa está reinventando el taco, qué mercados internacionales son los más prometedores y cómo está reposicionando su marca KFC en EE.UU.

WSJ: Su fuerte crecimiento internacional contrasta con su débil expansión en EE.UU. ¿Qué está haciendo para encontrar un equilibrio?

Novak: El año pasado, la demanda (en contra de Taco Bell) nos arruinó la fiesta. Al final fue retirada y desestimada porque sencillamente no había un caso con fundamentos. Pero en 2011 no teníamos suficiente innovación para superar esa clase de adversidad.

WSJ: ¿Qué está haciendo ahora para innovar Taco Bell?

Novak: Nos asociamos con Frito-Lay (para crear) Doritos Locos Tacos, unas tortillas duras de taco hechas con Doritos que nadie más tendrá. También nos hemos asociado con la chef Lorena García para que nos ayude a desarrollar una nueva línea de comida mexicana de mayor nivel con precios al nivel de Taco Bell.

WSJ: ¿Tiene planes específicos para KFC en EE.UU.?

Novak: Estamos reposicionando la marca alrededor de la idea de que fresco es mejor. La gente no se da cuenta de que trabajamos con productos frescos.

WSJ: ¿Están incursionando en los desayunos?

Novak: Estamos empezando a ampliar la oferta de desayunos de KFC alrededor del mundo y de Taco Bell en 800 restaurantes en la costa oeste de EE.UU.

WSJ: ¿Por qué el desayuno se ha convertido en una gran oportunidad para las cadenas de restaurantes?

Novak: Es un activo dormido esperando ser utilizado. Nuestra capacidad de apalancar nuestros activos es sólo limitada por nuestra imaginación. Estamos probando desayunos en Pizza Hut de Guatemala. En China ofrecemos una hora del té (en Pizza Hut). Podemos incorporar tés en las tardes en otros países.

WSJ: Ingresaron a China hace años y forjaron una presencia importante. ¿Qué más oportunidades tiene allí?

Novak: En EE.UU. tenemos 60 restaurantes por cada millón de personas. En China, tenemos tres (por millón de personas). Creemos que China es la oportunidad para el siglo XXI. Nuestra estrategia real en el país es liderar en cada categoría significativa, ser los primeros no sólo en servicio rápido con KFC y cenas informales con Pizza Hut, sino también en servicio a domicilio (con Pizza Hut).

WSJ: ¿Qué otros mercados parecen prometedores?

Novak: Nos emociona mucho India. Esperamos abrir 100 restaurantes ahí este año y generar ahí US$100 millones en los próximos cinco años.

En África ingresaremos a otros 20 países para fin de año. En Rusia compramos la principal cadena de pollos, Rostik, y la estamos convirtiendo en KFC.

También tenemos ventajas competitivas enormes en mercados emergentes como Indonesia, donde tenemos 400 Pizza Hut y 400 KFC. Tenemos 150 KFC en Vietnam.

Otra región emocionante para nosotros es Europa, aunque esos son países más desarrollados.

De la banca de inversión a la gerencia financiera

La crisis financiera y sus consecuencias drenaron parte del salario y del prestigio de ser un experto en cerrar acuerdos en Wall Street. Esto le ha dado la posibilidad a algunas empresas de que contraten banqueros de inversión versado en adquisiciones y estrategias de capital para el cargo de director financiero, una posición asociada a menudo con la contabilidad.

El año pasado, seis banqueros de inversión dieron el salto al puesto de gerente de finanzas de una empresa grande que cotiza en bolsa. En 2010 no se registraron transiciones de este tipo, de acuerdo con la firma de cazatalentos Korn/Ferry International. La mayor parte de los seis hizo el cambio a una empresa que había conocido como cliente.

"Durante mucho tiempo fue imposible contratar algo parecido a un banquero de inversión, porque ganaban demasiado dinero", dice David Crane, presidente ejecutivo de NRG Energy Inc., que el año pasado contrató como su director de finanzas a Kirkland Andrews, ex banquero de inversión de Deutsche Bank AG.

Crane dice que había hecho "un serio intento" con Andrews cerca de un año atrás para ofrecerle un puesto ejecutivo en NRG relacionado con la estrategia y las fusiones, pero Andrews había declinado, argumentando cuestiones personales. Cuando se abrió la posición de director financiero, Crane dice que Andrews fue uno de los primeros en la lista de candidatos.

El ex banquero dice que no le sorprendió el acercamiento de NRG, pero que tampoco estaba buscando la oportunidad. Andrews agrega que se siente a gusto con su nueva compañía porque había servido como asesor de la misma en el pasado.

De cara al futuro, dice que se ve a sí mismo avanzando al puesto de director de operaciones o presidente ejecutivo.

En mayo, Lee Shavel se convirtió en el gerente de finanzas del operador de bolsa Nasdaq OMX Group Inc. luego de dejar Bank of America Merrill Lynch, donde era director de banca de inversión para instituciones financieras en las Américas.

Shavel afirma que no buscaba irse de la unidad de Bank of America Corp. pero que el presidente ejecutivo de Nasdaq, Robert Greifeld, y el director general de finanzas saliente, Adena Friedman, lo persuadieron.

Shavel sostiene que los banqueros de inversión que hacen la transición a director general de finanzas deben tener confianza en el contador de sus empresas y la gente que maneja sus reportes financieros internos, porque los banqueros no necesariamente tienen experiencia en esa área.

Pero indica que sus antecedentes en la banca fueron útiles en varias iniciativas que ha lanzado Nasdaq desde que se sumó a la empresa, incluida una refinanciación de deuda. La reestructuración incluyó canjear deuda convertible de Nasdaq por una línea de crédito bancaria y una reactivación del programa de recompra de acciones de la empresa.

Más banqueros de inversión podrían convertirse en directores generales de finanzas con el tiempo, ya que más empresas consideran opciones estratégicas como desinversiones y adquisiciones, y la banca estadounidense enfrenta regulaciones más estrictas, afirma Joshua Wimberly, de Korn/Ferry. "La diversión se acabó en la banca de inversión y será un ambiente desafiante en los próximos años", agregó.

Por su parte, Arun Dhingra, directivo de la firma de cazatalentos Egon Zehnder International, dice que el terreno está preparado para que más banqueros de inversión consideren un cambio en sus carreras y se conviertan en directores generales de finanzas.

Aunque por ahora las instancias son pocas, afirma que empresas de Estados Unidos que buscan realizar más compras en mercados en vías de desarrollo podrían considerar cada vez más a banqueros de inversión como candidatos a director general de finanzas.

Cómo dividen su tiempo los líderes empresariales

Un estudio evalúa las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos de todo el mundo

¿Qué hacen todo el día los presidentes ejecutivos?

Justo lo que se imagina: pasan alrededor de un tercio de su tiempo laboral en reuniones.

Esa es una de las conclusiones a las que ha llegado un grupo de académicos de la London School of Economics y la Escuela de Negocios de Harvard, que están hurgando en las agendas de más de 500 presidentes ejecutivos en todo el mundo con el fin de determinar cómo organizan exactamente su tiempo, y cómo ello afecta el desempeño y la administración de sus firmas.

Los ejecutivos invierten cerca de un tercio de su tiempo laboral en reuniones.

Su estudio —conocido como el Proyecto del uso del tiempo ejecutivo— analiza las agendas de los presidentes ejecutivos en las que sus asistentes personales registraron cada actividad de 15 minutos o más de duración durante una semana seleccionada por los investigadores. El proyecto, que sigue en marcha, ha recolectado hasta el momento datos de tres estudios de presidentes ejecutivos en todo el mundo.

En un grupo de 65 presidentes ejecutivos, estos líderes empresariales pasaron casi 18 horas de una semana de trabajo promedio de 55 horas en reuniones, más de tres horas en llamadas telefónicas y cinco horas en comidas de negocios. El resto del tiempo lo pasaron viajando, en actividades personales, como rutinas de ejercicio, citas médicas o almuerzos con sus parejas, o en actividades cortas, como llamadas rápidas o haciendo la facturación para un viaje, que no necesariamente fueron registradas por las asistentes de los altos ejecutivos. Trabajaron solos durante apenas seis horas semanales.

Los investigadores dicen que nos les sorprende la cantidad de tiempo dedicado a reuniones, ya que uno de los roles de un presidente ejecutivo es coordinar las tareas de los empleados y reunirse con clientes y consultores. Un cronograma ajetreado de reuniones —a menudo realizado de forma virtual en empresas globales— puede indicar que los ejecutivos están involucrados con sus empresas y cerca de sus gerentes y clientes. De todos modos, los presidentes ejecutivos afirman que añoran tener más tiempo a solas para pensar y trazar estrategias.

Mientras más informes directos tenía un presidente ejecutivo, había más y más largas reuniones internas, según los investigadores. En lugar de trasladar responsabilidades a otros gerentes, los presidentes ejecutivos con más informes directos de hecho son más activos y se involucran más en las operaciones internas, agregan.

Pero no todos los informes directos son iguales. En firmas que incorporaron un director financiero o jefe de operaciones a la jerarquía corporativa, el tiempo del presidente ejecutivo en reuniones se reducía a alrededor de cinco horas y media por semana, en promedio, según los investigadores.

Incluso si un presidente ejecutivo tiene muchos informes directos, "el efecto del director general de finanzas y el director general de operaciones es más sólido" y podría ayudar a reducir el tiempo que pasa un presidente ejecutivo en reuniones internas, sostiene Raffaella Sadun, de Harvard y coautora del proyecto. Los otros investigadores fueron Oriana Bandiera y Andrea Prat, de la LSE, y Julie Wulf, también de Harvard. Sus conclusiones preliminares se publicarán en un artículo de la Escuela de Negocios de Harvard.

Rory Cowan, presidente ejecutiva de Lionbridge Technologies Inc., una empresa estadounidense de servicios de tecnología con unos 4.500 empleados, afirma que se comunica constantemente con personal y clientes.

"No sé cuándo no estoy en una reunión", sostiene.

En lugar de pasar mucho tiempo en largas reuniones cara a cara, sin embargo, Cowan pasa más tiempo "haciendo frecuentes toques interactivos", ya sea en persona o a través de mensajes de texto, chats o video chats, a veces con "cuatro o cinco ventanas abiertas a la vez".

Como consecuencia, sus reuniones rara vez duran más de 15 minutos, afirma.

La evaluación de los ejecutivos sobre cómo invierten su tiempo difiere de lo que dicen sus agendas y asistentes personales.

Cuando los ejecutivos comparan sus prioridades con el tiempo invertido, "usualmente se sorprenden de la diferencia", dice Robert Steven Kaplan, un profesor de administración de Harvard.

Él recomienda a los líderes empresariales sustituir la palabra "dinero" por "tiempo" cuando programan sus horarios. "Con el dinero... uno es más cuidadoso y juicioso. Si alguien le pide dinero, seguramente usted se negará", dice Kaplan.

¿Quiere ahorrar? aprenda de los vietnamitas

Es una escena que es sorprendentemente común en Vietnam, desde los pueblos más pequeños hasta la extensa metrópolis de Ciudad de Ho Chi Minh. Todos los días, la gente se reúne a jugar un juego que para quien no lo conoce parece ser parte póker, parte bingo. Al calor de un café de 50 centavos de dólar en cafés polvorientos, o acompañados de platos de sopa de aleta de tiburón de US$50 en lujosos restaurantes chinos, los jugadores garabatean ofertas en sobres de papel y se los entregan al llamado maestro del juego. Luego de un momento de suspenso, el anfitrión declara a quien realizó la oferta más alta como el ganador del acumulado de ese mes. Típicamente, el ganador ofrece una gran sonrisa y luego invita al grupo a cenar o a una ronda de café.

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El ritual se llama hui, y para los no iniciados puede parecerse mucho a un juego de azar. Pero aunque ha creado su cuota de controversia, muchas de las personas que participan de él afirman que crea un régimen de ahorro, construido sobre reglas complicadas, confianza comunal y mucha disciplina personal. Aunque las prácticas varían ampliamente, un hui suele funcionar así: un grupo de gente acuerda realizar pagos fijos regulares —por ejemplo una vez al mes— a un acumulado común, que es entregado al final de cada reunión a uno de los miembros del grupo (el que hizo la oferta más alta ese día). Las donaciones de los otros jugadores son reducidas según la cantidad de la oferta del ganador, así que el ganador termina, en esencia, pagándole interés al grupo por el acumulado que gana. Y aquí es donde intervienen los factores de disciplina y confianza: todos deben poner su pago en cada ronda, incluso luego de haber ganado, y cada miembro del hui puede quedarse con el acumulado sólo una vez al año.

Por más extraño que parezca, el resultado de estos intercambios no es distinto a lo que el Banco Mundial llamó un "sistema de ahorros y créditos rotativos", algo parecido a los ahorros y préstamos de un banco. Y aunque este sistema es informal, de baja tecnología y sin regulación alguna, un estimado de seis de cada 10 hogares vietnamitas participan de alguna forma en un hui, según la firma de investigación Cimigo. Además, el sistema genera lo que los expertos dicen es una fuerte mentalidad de ahorro para ciudadanos que, en promedio, viven con menos de US$4 diarios. La jubilada Tieu Thi Thanh Hoa, que vive en la ciudad costera de Da Nang, hace poco usó lo que ganó para comprar un refrigerador nuevo. Antes, afirma, ahorró lo suficiente para comprar una moto y regalos para las bodas de sus hijos. "El hui, para mí, significa ahorrar", afirmó Tieu, de 53 años.

No es ningún secreto que entre los países más ricos del mundo, EE.UU. tiene una de las peores tasas de ahorro personal. La pareja promedio con dos ingresos en EE.UU. gana alrededor de US$75.000 al año pero ahorra sólo US$3.750, según la Oficina de Análisis Económico de EE.UU., una tasa de ahorro de alrededor de 5%. Economistas afirman que es embarazosamente baja. Incluso cuando uno mide la tasa de ahorro nacional como porcentaje del PIB, la medida preferida para el Banco Mundial y otras organizaciones internacionales, EE.UU. se queda bien atrás, con 10%.

En Vietnam, según esta medida, la tasa de ahorro es alrededor de tres veces mayor a la de EE.UU. Y en todo el mundo en vías de desarrollo, otros países tienen tasas similares. India y China registran 28% y 51%, respectivamente, aunque ambos tienen una clase media emergente que aspira a gastar en lujos al estilo estadounidense. A veces la alta tasa de ahorro de un país proviene de tradiciones culturales: por ejemplo, la necesidad de proveer una suculenta dote para un matrimonio, o un clima hostil que lleva a la gente a ahorrar para tiempos malos. Pero los economistas descubren que en los países donde se ahorra mucho suele haber un ritual social de por medio, ya sea un juego, un club de ahorro o incluso la estructura de un grupo religioso.

Sin dudas, hay muchos motivos por los que una cultura del ahorro como la de Vietnam no se traduce en otros lugares. En muchos países, la gente debe ahorrar más porque los seguros médicos y de propiedad como los conocemos en Occidente no existen. Y la informalidad de clubes como los que juegan al hui —donde no se llevan registros y los miembros deben depender de la confianza mutua— puede ser difícil de adoptar para un consumidor educado. De todos modos, en un mundo donde se supone que las innovaciones financieras se mueven desde Manhattan a Malawi, economistas afirman que la clase de apoyo social que obtienen los ahorristas en grupos como estos podría ayudar mucho a los occidentales.

Los clubes de ahorro sugieren que el ahorro exitoso se debe menos a fuerza de voluntad o realizar presupuestos formales que a "mecanismos que nos ayudan a ahorrar", afirma Daryl Collins, un director de la forma de consultoría Bankable Frontier Associates, que se especializa en servicios financieros en países más pobres.

Quizás estos mecanismos no involucren un banco, pero de todos modos tienen un costo. No todos los clubes prestan dinero con interés, por ejemplo, pero cuando lo hacen, puede ser alto. Por ejemplo, la típica sesión de hui: esas ofertas que la gente garabatea representan la cantidad de interés que están dispuestos a pagar para ganar el acumulado. Al comienzo de un ciclo, cuando hay más ofertantes, los ganadores probablemente deben ofertar más alto, y terminan pagando efectivamente 25% de interés a los otros miembros del grupo sobre la suma que se llevan a casa. En muchos hui, el organizador, o "maestro", también se queda con 10% de cada acumulado, honorarios que cualquier administrador de un fondo de inversión envidiaría. Y un puñado de maestros ha sacado provecho de su rol como custodios del dinero común para robarlo; a fines de los 80, un líder de un club parecido al hui en la comunidad coreana de Los Ángeles fue acusado de haber huido con hasta US$3 millones.

De todos modos, los miembros de clubes de ahorro afirman que les gusta el compromiso mutuo, y economistas sostienen que esta clase de apoyo social —o su otra cara, la presión social— es una gran forma de lograr que los consumidores hagan cosas que deberían hacer pero no siempre hacen.

Hace unos años, el emprendedor financiero Chris Larsen, que vive en San Francisco, EE.UU., charlaba con su esposa, Lyna Lam, sobre cómo combinar los préstamos con la nueva tendencia de los medios sociales. Lam, que es vietnamita-estadounidense, describió el hui, y Larsen se inspiró. El resultado fue Prosper, una organización a través de la cual los individuos se piden prestado entre sí sin la intervención de un banco. Una de las mayores de las llamadas organizaciones de préstamos entre pares, financió unos US$250 millones de préstamos en los últimos seis años. La mayoría de los prestatarios de Prosper buscan pagar tarjetas de crédito de intereses altos con los préstamos a plazo fijo y bajo interés de Prosper. Pero Larsen también cree que la empresa canaliza el aspecto de presión entre pares en una comunidad que se encuentra en el hui: "Sólo el hecho de que una persona sabe que esta es gente común que le presta (debería motivar al prestatario) para esforzarse más".

De todos modos, depender de pares puede ser una espada de doble filo. Si uno o dos miembros que participan del hui están muy cortos de efectivo como para seguir participando del fondo, toda la empresa puede colapsar. Pero eso no desalienta a los ahorristas. En una tienda de café en Da Nang, un grupo de amigos adultos se reúnen desde hace años para hacer sus ofertas del mes. A Tran Thi Yen, una contadora de 45 años, se le preguntó qué sucedería si un miembro del hui, por algún motivo, no pudiera pagar su contribución mensual. Reaccionó como si nunca hubiera considerado la posibilidad: "¿Hacer trampa?", respondió. "No se puede hacer trampa. Hay karma en todo".

El asesor financiero de la realeza en Silicon Valley

En 2006, cuando Facebook Inc. no era más que un grupo de veinteañeros que trabajaban en camisetas desde una pequeña oficina sin muchos muebles, Divesh Makan, entonces asesor de clientes privados de Goldman Sachs Group Inc., les hizo una visita para añadir un toque de formalidad.

Vestido de traje y corbata y hablando con un acento sudafricano, impresionó a al menos uno de los ejecutivos de la naciente empresa con sus ideas progresivas sobre impuestos y planificación de patrimonio antes de que se pudiera visualizar la magnitud del futuro éxito de la compañía. "Tenía una visión integral", recuerda el ejecutivo, "con un nivel de sofisticación mayor a cualquier otra persona".

Drew Altizer Photography

Makan empezó a gestionar el patrimonio de ejecutivos de Facebook desde 2006.

La visión de Makan ha dado resultados muy jugosos.

El ejecutivo de Facebook contrató sus servicios y después lo hicieron también el fundador de la red social, Mark Zuckerberg, y la directora de operaciones, Sherly Sandberg, según fuentes cercanas a la firma de Makan.

El presidente original de Facebook, Sean Parker, y el presidente ejecutivo de Zynga Inc., la empresa detrás de FarmVille y otros juegos sociales, Mark Pincus, también es cliente de Makan, agregan las fuentes.

Con la planeada salida a bolsa de Facebook, que el miércoles inició el proceso ante los reguladores estadounidenses, Makan se apresta a administrar la enorme cantidad de riqueza que se espera genere dicha operación. Analistas calculan que con la salida a bolsa, Facebook podría valer entre US$75.000 millones y US$100.000 millones.

Ron Gong, jefe de la firma de gestión de patrimonio Harris myCFO, en Palo Alto, California, dice que cuatro debuts bursátiles en 2011 —LinkedIn Corp., Pandora Media Inc., Group Inc. y Zynga Inc.— producirían al menos US$30.000 millones en valor de mercado, lo que él describe como "el comienzo de una nueva ola de creación de riqueza". Facebook podría triplicar ese total.

En diciembre, Makan y dos socios fundaron su propia firma, Iconiq Capital LLC. El gerente no quiso comentar para este artículo y un vocero dijo que "los asuntos de los clientes de la empresa son extremadamente privados".

Makan, de 38 años, creció en Sudáfrica, donde obtuvo un título de ingeniería eléctrica. Hijo del propietario de una tienda de electrónicos de consumo de ascendencia india, trabajó en servicios financieros antes de obtener en 2011 un MBA en la Escuela Wharton, de la Universidad de Pensilvania. Ese mismo año se unió a Goldman.

Kevin Hartz, presidente ejecutivo de Eventbrite, una plataforma que vende entradas para eventos deportivos, musicales y otros, que es cliente de Makan, dice que el gestor va detrás de emprendedores del sector tecnológico cuando "aún están comiendo sopas enlatadas y a duras penas pueden pagar el arriendo, pero están creando algo grandioso".

Cuando Makan y su equipo dejaron Goldman para unirse a Morgan Stanley en 2008, el gestor recibió una bonificación de alrededor de US$20 millones por contratación, según fuentes cercanas. El dinero era un préstamo a pagar durante un período de varios años, dicen las fuentes, y hasta hace poco Makan le debía a Morgan Stanley varios millones de dólares sobre ese préstamo.

Makan formó su propia firma en parte porque no quería sentirse presionado a vender productos financieros de su empleador, como ofertas públicas iniciales que estaban colocando, según fuentes familiarizadas con su trabajo. Como una "oficina familiar" que administra todos los activos financieros de sus clientes, Iconiq usualmente les recomienda trabajar con diversos gerentes de acciones, bonos, fondos de cobertura y activos privados, dijo la misma fuente.

Según personas que conocen la manera de trabajar de Makan, el gerente coloca parte de su propio dinero junto con el de sus clientes en empresas que recién empiezan.

Cuando trabajaba para Morgan Stanley, ese tipo de inversiones tenían que ser aprobadas ya que conllevan riesgos legales, dijo una de las fuentes.

Makan también ha ayudado a conectar a corredores con algunos ejecutivos e inversionistas de Facebook que querían vender parte de sus acciones, según fuentes cercanas a ese mercado. Recientemente también coordinó inversiones en la empresa de intercambio de archivos Dropbox Inc.

Hartz, de Eventbrite, dice que Makan forja lazos personales con sus clientes. "No lo veo como un gestor de portafolio, lo veo como un amigo en quien puedo confiar y que me ha ayudado en muchos sentidos", dice.

Cuando en septiembre de 2010 Zuckerberg anunció planes para donar US$100 millones a las escuelas públicas de Newark, en Nueva Jersey, Makan fue nombrado como miembro de un comité de inversión que supervisará los fondos.