CDI asegura que puede fabricar más de 1.000 millones de células cardíacas al día y hacerlas de cualquier paciente

Hace algunos años, el investigador James Thomson revolucionó la ciencia al encontrar una manera de acceder a las células madre sin destruir embriones. También vio la oportunidad de abrir una empresa: Cellular Dynamics International, que este año ganó la medalla de oro de los Premios a la Innovación Tecnológica de The Wall Street Journal.

Thomson, que tiene un doctorado en biología molecular y es profesor de biología celular y regenerativa de la Escuela de Medicina de la Universidad de Wisconsin, ya era conocido por demostrar que las células madre —que tienen el potencial de convertirse en cualquier tipo de célula del cuerpo— podían ser aisladas de los embriones humanos. Pero su posterior descubrimiento, que células maduras de piel humana podían convertirse en las llamadas células madre pluripotentes inducidas, conocidas como células iPS, llevó a los investigadores a imaginar que algún día se podría utilizar la tecnología iPS para estudiar enfermedades y tratamientos —o incluso para reparar tejidos del cuerpo enfermos o dañados— sin tener que recurrir a embriones o tejidos y órganos donados.

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Cellular Dynamics International

James Thomson es cofundador y director científico de CDI, en Wisconsin.

Cellular Dynamics, o CDI, es la primera empresa conocida que usa tecnología iPS para producir cantidades masivas de células cardíacas de alta calidad, al igual que neuronas, células como las del hígado y las que revisten los vasos sanguíneos. Los investigadores y las farmacéuticas utilizan esas células generadas en el laboratorio para estudiar enfermedades, desarrollar medicinas y hacer pruebas de los efectos secundarios de los medicamentos.

"Esperamos que esto haga el proceso de descubrimiento de medicamentos más rápido y más barato y mucho más seguro para la gente", señala Thomson, director científico de CDI, que en 2004 cofundó con varios colegas de la Universidad de Wisconsin en ese estado.

Una cosa es crear unas pocas células cardíacas en un recipiente en el laboratorio, pero algo completamente diferente es producir grandes cantidades de células genéticamente idénticas, sostiene Anthony L. Komaroff, un profesor de la Facultad de Medicina de Harvard y uno de los jueces de los premios. Es posible que las células iPS sean algún día una poderosa herramienta terapéutica, "pero sólo son útiles si se pueden hacer miles de millones de esas nuevas células cardíacas a la medida", y eso es lo que CDI dice que puede hacer, asegura Komaroff.

CDI afirma que no sólo es capaz de fabricar más de 1.000 millones de células cardíacas al día, sino que también puede hacer células de cualquier individuo, lo que es crucial si las células madre tuvieran que ser colocadas en un paciente con fines terapéuticos. La capacidad de generar células cardíacas de la propia piel del paciente o de sus células sanguíneas, por ejemplo, eliminaría la posibilidad de que el sistema inmunológico viera a las células como agentes invasores y las rechazara.

Al ver el potencial de las células generadas en laboratorio, luego de que se descubriera la tecnología de las células madres embrionarias, a fines de los 90, Thomson y sus colegas sabían que cualquier producción masiva de tales células tendría que provenir de una empresa, porque después de un descubrimiento, los académicos tienden a pasar a la siguiente pregunta de la investigación.

En un principio nervioso acerca de la empresa, Thomson dice que recibió confirmación de un amigo cardiólogo que le explicó que no era raro que los medicamentos fueran retirados del mercado debido a los efectos colaterales. El problema era que no había células cardíacas humanas con las cuales realizar pruebas de toxicología antes de que fueran lanzadas. CDI, pensó Thomson, podría hacer las células necesarias para este tipo de pruebas, y así averiguar qué subgrupo de pacientes podría tener una reacción negativa al medicamento.

CDI tiene unos 50 clientes, en su mayoría farmacéuticas, que ya realizan pruebas de toxicología en las células cardíacas producidas por la empresa, según Thomson. En el futuro, la piel humana y las células producidas por CDI podrían usarse en pruebas de alimentos, champú y jabón, agilizando el proceso y reduciendo la necesidad de usar animales. Con células madre, "uno puede tener acceso a pedacitos del cuerpo por primera vez", sostiene Thomson.

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Diez mitos del mercado

Este mercado no sólo vapulea su portafolio. También hace añicos algunos de los mayores mitos que han imperado entre los inversionistas durante una generación.

Las fluctuaciones del mercado no se pueden anticipar. Dos indicadores han hecho un muy buen trabajo al decirnos durante décadas cuándo comprar acciones y cuándo venderlas. Y ambos parecen haber dado en el clavo una vez más: la luz roja parpadeó por meses antes del derrumbe de mediados de este año.

El primero, llamado Q de Tobin, compara los precios de las acciones con el costo de la reconstrucción de los activos de esas desde cero. La lógica es obvia: ¿por qué alguien pagaría US$1.000 millones para comprar una empresa si se puede comenzar una idéntica, con idénticos activos, por, digamos, unos US$700 millones? El segundo indicador es la relación precio-ganancia "cíclicamente ajustada", conocida también como P-G Shiller, luego de que el profesor de la Universidad de Yale Robert Shiller la popularizara. La medida compara los precios de las acciones con las ganancias promedio de los últimos diez años, en contraste con un típico P-G, que ofrece el vistazo de un sólo año.

Ambas medidas siguen indicando precaución, aunque menos de lo que lo hacían seis meses atrás. La medida Shiller puede encontrarse en el sitio web del académico. La Q de Tobin es más difícil: requiere examinar de cerca el informe trimestral del flujo de fondos de la Reserva Federal.

El dinero de afuera impulsará este mercado. ¿Cuántas veces hemos escuchado esto? No hace mucho me encontré con un grupo de inversionistas profesionales y la sentencia volvió a surgir.

Pero es un mito absoluto. Por favor, tómese una pausa. Por cada comprador de una acción, debe haber alguien más que sea vendedor. Lo siento, pero la cosa es así. Si alguien "de afuera" toma US$1.000 en efectivo y los usa para comprar, por ejemplo, acciones de Exxon Mobil, entonces debe haber alguien que vende acciones de Exxon Mobil por US$1.000 y se queda con el dinero en efectivo.

Los mercados son eficientes. Uno conoce la frase: los precios de las acciones y los bonos reflejan toda la información disponible. Los intentos para superar al mercado son infructuosos.

No hace mucho tiempo, este mito dominaba a Wall Street y la teoría financiera. Incluso la Corte Suprema lo usaba en sus fallos.

Pero es un disparate. Hace tres meses, los bonos del gobierno de Grecia ya se comerciaban como si la cesación de pagos fuera casi inevitable. El rendimiento del bono griego a un año era de 35%. Al mismo tiempo, el índice Russell 2000 de acciones de pequeñas empresas estaba en 850 puntos, casi un récord histórico, y un récord en comparación con el precio de las acciones de las grandes empresas.

Así que en ese entonces, el mercado "eficiente" apostaba en simultáneo a que Grecia caería en cesación de pagos, las empresas pequeñas se mantendrían en auge, y los inversionistas seguirían queriendo más riesgo en sus carteras. ¿En qué planeta?

La recompra de acciones impulsará el mercado. Se nos ha dicho una y otra vez que las empresas tienen "sumas de dinero en efectivo récord en sus balances", y que eso debería ser grandioso para los accionistas. Después de todo, ellos van a devolver ese efectivo a los inversionistas mediante la recompra de acciones. Y que eso debería elevar el precio de las acciones a través de la reducción de la cantidad de títulos emitidos.

¿Pero qué sucedió? Las empresas que integran el S&P 500 gastaron US$103.000 millones en la recompra de sus acciones en el segundo trimestre, por encima de los descomunales US$85.000 millones gastados en el primer trimestre. Y los resultados no han sido tan impresionantes. InsiderScore informa que la cifra del segundo trimestre fue la más alta destinada a la recompra de acciones "desde el primer trimestre de 2008". Hmm, ¿cómo habrá resultado?

Resulta que esta lógica era defectuosa en unas tres maneras diferentes. En primer lugar, el "récord de dinero en efectivo en los balances" se corresponde con el récord de deudas. Segundo, si una empresa gasta US$100 millones en la recompra de acciones, racionalmente, no debería hacer una diferencia real en el precio de la acción: el valor de mercado debería caer en US$100 millones. En tercer lugar, las "recompras" son en gran medida una ficción: aunque las empresas gastan el dinero de los accionistas en la compra de acciones, el comité de remuneración reparte en silencio nuevas acciones a los ejecutivos.

El resultado neto: uno en realidad retrocede. Standard & Poor's informa que entre 2000 y 2010, las empresas del índice S&P 500 gastaron la sideral suma de US$2,7 billones (millones de millones) en la recompra de acciones. Sin embargo, a finales de la década tenían en realidad más acciones y opciones de compra en circulación que las que tenían al principio.

Para obtener mayores retornos, hay que tomar más riesgos. Este es un mito todavía vivo. ¿Pero es realmente tan sencillo? En el año 2000, en Londres, tuve un almuerzo con un viejo administrador de cartera. Me dijo que vendiera todas mis acciones y comprara bonos de EE.UU. protegidos contra la inflación, conocidos como TIPS, por sus siglas en inglés. Resulta que yo no tenía muchas acciones, pero era un joven mequetrefe que había crecido en un mercado alcista de dos décadas y no veía mucho atractivo en los TIPS, la inversión "más segura" y supuestamente más aburrida. Después de todo, ¿no se suponía que un joven inversionista debía asumir "riesgo"?

Desde entonces, el fondo Vanguard Inflation Protected Securities Fund ha más que duplicado su dinero. Se trata de un resultado espectacular, de la inversión "más segura" de todas. Entretanto, el riesgoso índice S&P 500 en realidad ha perdido dinero. (En el mismo almuerzo, el mismo administrador me dijo también que comprara oro. En la actualidad seguimos en contacto).

A principios de 2007, según un análisis de GMO, una firma de fondos, la relación entre el "riesgo" y el retorno era en realidad al revés. En ese momento, decían, las inversiones "riesgosas" eran tan caras que prácticamente garantizaban producir peor rentabilidad que las inversiones "seguras". En otras palabras, los inversionistas no estaban siendo "pagados para asumir el riesgo", sino que en realidad pagaban por el privilegio.

A EE.UU. no puede pasarle lo de Japón. Durante la última década, se nos ha dicho, muchas veces, que no podíamos correr la suerte que habían corrido los inversionistas japoneses, de dos décadas de pérdidas, sin final a la vista. ¡Somos Estados Unidos! Tenemos una economía mucho más libre y más abierta. Tenemos divulgación de precios y libres mercados. Tenemos grandes ganancias de productividad, a diferencia de su economía "estancada". ¿Ya dije que somos Estados Unidos?

Desde el máximo en 2000, los inversionistas en el mercado de valores de EE.UU. han perdido 30% en términos reales. E incluso después de ese declive, el mercado estadounidense está lejos de ser barato. Todos los tipos de cosas que acontecieron en Japón ahora tienen lugar entre nosotros: el colapso de las tasas de interés, el hundimiento del sector inmobiliario, y una economía que no puede generar una recuperación fuerte y sostenible. Resulta incluso que la historia de la productividad es un mito: cuando se compara la producción real por trabajador, el crecimiento de Japón en los últimos 20 años se parece mucho al de EE.UU. ¿Y el mercado de valores? Según los datos de MSCI, un proveedor de índices sobre acciones, bonos y fondos de inversión, en los últimos 10 años la rentabilidad total de la bolsa japonesa, cuando se mide en dólares estadounidenses, ha sido casi igual a la de EE.UU.

No luche contra la Reserva Federal. Este es uno de los cuentos más conocidos en Wall Street. Cuando la Fed recorta las tasas de interés, compre acciones. Dinero barato significa que las acciones van a subir. Y durante mucho tiempo funcionó.

Ya no. Hace unos meses, la Fed indicó que iba a mantener las tasas de interés sin cambios por otros dos años, y poco después comenzó a hablar del lanzamiento de la "Operación Twist", una campaña para reducir las tasas a largo plazo.

Hasta el momento, los inversionistas han tenido poco que mostrar, excepto confusión.

Y si uno da un paso atrás, puede advertirse que es parte de un panorama más amplio. La Fed ha rebajado las tasas por más de una década. Y durante ese tiempo, de hecho, el desempeño de las acciones ha sido en general muy pobre.

¡No apueste contra EE.UU.! Esta puede haber sido la afirmación más cursi usada alguna vez por los operadores, pero eso no hizo que dejaran de usarla. La teoría era que las acciones estadounidenses eran las "mejores" y siempre han ofrecido los mejores rendimientos y la mayor seguridad. Lo que implicaba era que cualquiera que no fuera optimista era de alguna manera antipatriótico.

Sin embargo, las acciones estadounidenses y la economía de EE.UU. resultaron ser cosas muy diferentes. En los últimos dos años, por ejemplo, el mercado bursátil ha subido alrededor de 10%. No obstante, la economía real ha mostrado poco de tal mejora, si acaso lo ha hecho. Una porción más pequeña de la población trabaja. Y el salario promedio, en términos reales, ha caído 1%.

¿Y en cuanto a la falta de los supuestos mejores rendimientos? Durante la última década, según FactSet, el mercado bursátil estadounidense ha tenido uno de los perores desempeños en todo el mundo. De hecho, varios mercados en desarrollo le han hecho morder el polvo. Entre los mercados desarrollados, sólo Bélgica, Grecia, Irlanda e Italia han mostrado peores resultados.

El dinero en efectivo es basura. Durante una generación, se nos ha dicho que el efectivo es una pésima inversión, y que es necesario "ponerlo a trabajar" en acciones o bonos lo más pronto posible. Una generación atrás, las grandes instituciones mantenían a menudo 7% o más de su cartera en efectivo. Durante la década pasada, ha sido apenas la mitad de eso, según una encuesta mensual de Merrill Lynch (ahora Bank of America Securities).

Resulta que hay muchas peores inversiones que el dinero en efectivo, como es el caso de las acciones sobrevaluadas. En cuanto a "poner el dinero a trabajar", ¿qué tipo de analogía es esa? Uno ha perdido dinero. Si su empleador le factura por su propio trabajo, busque otro empleador.

Su cartera debería coincidir con su edad. Los jóvenes deberían tener un tipo de cartera con muchas acciones de empresas de baja capitalización y de mercados emergentes y otras cosas "riesgosas". Los de mediana edad deberían tener más bonos y fondos de valor de alta capitalización. En tanto que los más veteranos deberían tener otro tipo de portafolio, en su mayoría bonos y efectivo.

Piense en todas las carteras construidas sobre esa base.

Pero ese es otro mito. Como se señala más arriba, por ejemplo, los inversionistas más jóvenes con una gran cantidad de bonos habrían tenido mejores resultados en la última década. Hoy en día, los inversionistas de más edad ponen la mayor parte de su dinero en bonos "seguros", cometiendo tal vez el error inverso. Los bonos del Tesoro a 10 años rinden 2%, en tanto que sus equivalentes a 30 años rinden menos de 3%. Los jubilados que en los años 60 y 70 mantenían gran cantidad de bonos "seguros" del gobierno estadounidense experimentaron el efecto contrario: su poder de compra se desplomó ante la creciente inflación.

La verdad: no se puede confiar en esas simples reglas. Depende de los precios que uno paga por los valores. Una fuente me habla de empresas japonesas medianas, estables, rentables, sin deudas, cuyas acciones ahora se negocian con un descuento en relación al efectivo neto que mantienen en sus cuentas bancarias. Sin embargo, de acuerdo con el mito de "la edad apropiada", tales inversiones son de alto riesgo porque se trata de "acciones extranjeras de mediana capitalización". Al parecer, uno se halla mucho más "seguro" invirtiendo en acciones baratas de empresas estadounidenses de "alta capitalización" como… eh… Bank of America.

Jeff Bezos y el nacimiento de Amazon

Jeffrey Preston Bezos tenía 4 años cuando llegó por primera vez al rancho de más de 10.000 hectáreas de su abuelo materno en Texas. Lawrence Preston Gise era un científico aeroespacial recién jubilado que quería cambiar su investigación de misiles por una vida sencilla, y quería compartir esa vida con su nieto. Hasta que cumplió 16 años, Jeff pasó todos sus veranos en el rancho.

Allí aprendió a limpiar establos, a marcar y a castrar el ganado, a instalar tuberías y realizar otras tareas manuales de campo. Un día, su abuelo remolcó una destartalada excavadora de Caterpillar, despojada de transmisión. Arreglarla sería difícil. Había que quitar del motor un engranaje de casi 227 kilos. No hubo problema; el abuelo construyó una pequeña grúa. Jeff lo ayudó.

"Una de las cosas que se aprenden en una zona rural como esa es la autonomía", sostiene Bezos. "La gente hace todo por sí misma. Ese tipo de autoconfianza es algo que se puede aprender, y mi abuelo fue un gran modelo para mí: si algo se rompe, vamos a arreglarlo. Para conseguir algo nuevo uno tiene que ser terco y enfocado, hasta el punto de que otros puedan encontrarlo irrazonable", añade.

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En el verano de 1994, Bezos dejó su trabajo en Nueva York como subdirector de la firma de servicios financieros D.E. Shaw. Junto con su esposa, MacKenzie, se mudó a Seattle para aprovechar el explosivo crecimiento de Internet y fundar Amazon. El nombre original de la empresa, Cadabra, fue vetado después de que alguien lo confundiera con "cadáver".

Su primera casa alquilada, de tres dormitorios, costaba US$890 al mes. Bezos la eligió en parte porque contaba con un requisito fundamental: un garaje, con lo que podía presumir de haber empezado su empresa en un garaje, al igual que muchas leyendas de Silicon Valley, desde Hewlett-Packard en adelante.

El sitio web fue lanzado el 16 de julio de 1995, en momentos en que millones de personas comenzaban a navegar en Internet y antes de que muchos competidores crearan fuertes sitios comerciales.

Después Bezos trasladó la empresa a un área industrial. Tenía algo más de 100 metros cuadrados de espacio de oficina. El sótano, de 37 metros cuadrados, funcionaba como depósito y podía almacenar unos pocos cientos de libros en tránsito del distribuidor a los clientes. Los escritorios estaban hechos con puertas baratas.

Gracias a los descuentos de entre 10% y 30%, los pedidos comenzaron a llegar tan pronto como el sitio fue lanzado. Al principio hubo una media docena de órdenes por día. Uno de los programadores configuró las computadoras para que sonara un timbre cada vez que ingresaba un nuevo pedido. Al comienzo resultaba una novedad, pero pronto se volvió molesto y tuvo que ser desactivado.

Tres días después del lanzamiento, Bezos recibió un correo electrónico de Jerry Yang, uno de los fundadores de Yahoo. "'Jerry me dijo: 'Creemos que tu sitio es bien 'cool', ¿te gustaría que lo pusiéramos en nuestra lista de sitios recomendados?'", recuerda Bezos. "Lo pensamos un poco (…) y accedimos a la propuesta". Yahoo puso el sitio en la lista y para el fin de la semana, Amazon recibió pedidos por más de US$12.000. Pero era difícil mantener el ritmo. Esa semana, la empresa sólo logró entregar US$846 en libros. A la semana siguiente recibió pedidos por casi US$15.000, pero sólo pudo distribuir libros por US$7.000.

Para el lanzamiento, el sitio ni siquiera estaba terminado. La filosofía de Bezos era llegar al mercado cuanto antes, para sacarle ventaja a la competencia, mientras resolvía problemas y mejoraba el sitio. Durante las primeras semanas, todos en la empresa trabajaron hasta las 2 o 3 de la madrugada. Bezos no había pedido mesas para empacar, así que los trabajadores se arrodillaban en el piso de concreto para empaquetar los libros. Cuando notó la práctica, le dijo a un empleado que había que comprar rodilleras. "Él me miró como si fuese un marciano", recuerda Bezos, y le sugirió lo obvio: comprar mesas.

A pesar de que parecía una operación patéticamente amateur, Amazon creció muy rápido. En octubre, registró el primer día con 100 libros vendidos. En menos de un año, llegó a vender 100 libros en una hora por primera vez. Aunque la empresa prácticamente no hizo publicidad durante su primer año, cada vez se hablaba más de ella.

Su servicio de atención al cliente comenzó con el propio fundador respondiendo a los correos electrónicos. Para 1999, en cambio, ya era tripulado por 500 representantes, en su mayoría personas demasiado calificadas para el puesto y mal pagadas, aunque con la posibilidad de ascensos y opciones sobre acciones. El mejor de ellos podía responder una docena de e-mails en un minuto. Aquellos que bajaban de siete eran despedidos.

Un gerente de servicio al cliente recuerda que cuando el personal acumuló una semana y media de retraso en la respuesta de e-mails, a pesar de trabajar 12 horas al día siete días a la semana, Bezos la llamó para quejarse, y tuvo una solución. El jefe propuso un concurso para ver quién podía responder más mensajes en un fin de semana. Durante las 48 horas, cada trabajador dedicó 10 horas extra y recibió una bonificación de US$200 por cada 1.000 mensajes que respondieron. No hubo más retrasos.

Una de las decisiones más polémicas de Amazon fue permitir a los clientes publicar sus propias reseñas de los libros en el sitio, ya fueran positivas o negativas. Los competidores no entendían por qué un vendedor de libros permitiría algo así. "Nuestro punto de vista es que venderemos más si podemos ayudar a la gente a tomar decisiones de compra", contestó Bezos.

Con el tiempo, el inusual estilo de gestión de Bezos comenzó a desarrollarse. No siempre es un presidente ejecutivo "amable". Puede inspirar y persuadir, pero también irritar y reprender. Es capaz de ver el panorama y microgestionar hasta el paroxismo. Es un líder peculiar, brillante y exigente.

Quería una empresa descentralizada, incluso desorganizada, donde las ideas independientes prevalecieran al pensamiento grupal.

Bezos patentó la función 1-Click, que permite hacer pedidos con un solo clic. Ahora, cualquier minorista en línea que quiera usar el sistema debe pagarle una regalía a Amazon. En junio de 2008, Amazon solicitó una nueva patente para un mecanismo que les permitiría a los consumidores hacer compras con simplemente asentar con sus cabezas en frente de la computadora, Kindle o teléfono celular. Y en diciembre del año pasado corrió la voz de que la empresa planea una nueva patente: un sistema que le permite a la gente que recibe regalos a través de Amazon devolverlos incluso antes de recibirlos. El cliente podría ser advertido del regalo y cambiarlo por algo que sí desea. La idea ahorraría a Amazon millones de dólares en compras que no tendrían que ser cambiadas. La patente lista a Bezos como el inventor.

En campos de EE.UU., presos sustituyen a latinos

ST. ANTHONY, Idaho—Los exhaustos trabajadores se levantan aquí, en el corazón de la región de la papa de Idaho, ávidos de otro día al aire libre. Son presos, empleados por el Departamento Penitenciario del estado para recoger, clasificar y empacar las papas durante la temporada de cosecha.

"Este es el primer año en que hacemos una recolección", dice Steve Little, guardián del St. Anthony Work Camp, un campamento laboral de mínima seguridad. Antes de esta temporada, explica, los presos trabajaban principalmente en plantas de procesamiento y en cocinas, no en campo abierto. Sin embargo, la mano de obra agrícola es tan escasa que los presos ahora recogen y embolsan papas, explica Little.

A pesar de la alta tasa de desempleo en Estados Unidos, muchos agricultores tienen dificultades para encontrar manos dispuestas a trabajar en sus granjas. Desde Arizona hasta Alabama, los estados se han vuelto cada vez más estrictos con el trabajo de inmigrantes indocumentados mediante la aplicación de duras leyes para los empleadores. Uno de los resultados es que algunos trabajadores sin autorización para laboral en este país son remplazados por delincuentes.

De hecho, hay tanta demanda por los reos supervisados por Little que los empresarios operan aquí bajo el principio de "usar o perder": aquellos que deciden prescindir del trabajo penitenciario en un momento no pueden recuperarlo más tarde.

El reemplazo de la fuerza laborar en los campos no siempre ha funcionado bien. Cuando Georgia enfrentó una preocupante escasez de jornaleros a principios de este año a raíz de las nuevas normas de empleo, personas en libertad condicional fueron enviadas a cubrir unas 11.000 vacantes de cosecha de productos tales como pepinos. Las autoridades pidieron a sus reclusos que trabajaran en las granjas y muchos lo hicieron. Sin embargo, los agricultores se quejaron de que muchos de ellos carecían de preparación y renunciaron.

Este mes, entró en escena Alabama. En el contexto de sus estrictas y nuevas leyes que tratan de eliminar el trabajo de inmigrantes indocumentados en el estado, John McMillan, comisionado del Departamento de Agricultura e Industrias de Alabama, anunció que buscaría programas de trabajo de cárceles para llevar mano de obra a los campos.

El programa de Idaho ha estado en vigor por más de una década, sin embargo no está ampliamente difundido, en parte para evitar la crítica de que los presos están quitándoles oportunidades laborales a los desempleados estadounidenses o, alternativamente, que los reclusos no merecen la oportunidad de trabajar fuera de las cárceles.

Los propios reclusos están muy entusiasmados con sus empleos. Algunos mencionan la posibilidad de ganar dinero extra —aunque no la reducción de la sentencia— recogiendo papa. La mayoría dice que los salarios, de hasta US$7,50 por hora, son superiores a lo que pagan por trabajo "interno" en las cárceles, como el servicio de lavandería, donde los pagos comienzan a 10 centavos de dólar la hora.

"La mejor parte es que uno tiene la influencia del mundo real, al que finalmente todos regresaremos", opina Thomas Alworth, de 36 años y condenado por robo. Debido a que es elegible para obtener libertad condicional en poco más de tres años, Alworth elogia también el plan de ahorro obligatorio, mediante el cual calcula que contará con entre US$3.000 y US$10.000 cuando salga libre.

El trabajo de los convictos tiene una historia oscura en EE.UU., de manera notoria en el sur del país tras la Guerra Civil, cuando miles de ex esclavos sufrieron lo que los historiadores señalan fue una especie de esclavitud de facto.

En la actualidad, las leyes federales restringen la capacidad de los estados —y de algunos condados— que buscan ofrecer convictos a empresas comerciales. Dondequiera que se lo permita, las autoridades tienen que certificar que ningún otro trabajador está siendo desplazado y que los reos reciben los salarios vigentes.

Hay también otras restricciones. Por ejemplo, los reclusos deben ganarse, a través de la buena conducta, la consideración para tener un trabajo fuera de la cárcel y con frecuencia deben estar cerca del final de su condena.

Fuertes lluvias amenazan la cosecha de café de Centroamérica

Bloomberg News

Un trabajador mueve frutos de café en El Paste, El Salvador.

Torrenciales lluvias están azotando la producción cafetera y las rutas comerciales en Centroamérica, proveedor de 10% de los granos de café del mundo.

Esta temporada de lluvias se está perfilando como destructiva en países como Honduras y Guatemala, que producen granos de la variedad arábiga de sabor suave, codiciada por los conocedores de café.

Fuertes vientos están deshojando los cafetos, exponiendo los granos inmaduros a los elementos. Asimismo, el café está cayendo en suelo empantanado antes de que pueda ser cuidadosamente cosechado, y esos granos con frecuencia están tan dañados que no pueden venderse.

Ello está haciendo subir el precio del café. Los futuros se han disparado desde que cayeron a un mínimo de nueve meses a comienzos de este mes.

Félix Regalado, quien cultiva café en una pequeña finca de Honduras, el mayor productor de café en Centroamérica, y miles de otros productores de café están por comenzar a recoger la mayor parte de la cosecha de Centroamérica en momentos en que hay restricción de suministros. Las reservas de café de la variedad arábiga en depósitos certificados por bolsas se han contraído casi 60% desde septiembre de 2009.

Las grandes empresas tostadoras de café esperaban que la próxima cosecha en Centroamérica y Sudamérica trajera alivio al cabo de tres años de producción mundial deslucida. Sin embargo, las intensas lluvias, que ya se han cobrado decenas de vidas en la región, están acabando con tales esperanzas.

"El café se está cayendo de las plantas, los granos maduros y los verdes también", dice Regalado. Los frutos contienen los granos, que se limpian y tuestan para producir café. No sólo se daña el café, sino las condiciones meteorológicas dificultan la cosecha y el envío a terminales de almacenamiento o puertos.

"Cuando llueve así, no podemos cortar", explica Regalado. "Y cuando está liso, tenemos que transportar en caballo".

En El Salvador, 2% de los 1,3 millones de sacos de 60 kilos que se preveía se exportarían este año se han malogrado por las lluvias, señala Ana Elena Escalante, directora ejecutiva del Consejo Salvadoreño del Café. El presidente de El Salvador, Mauricio Funes, dijo que el país había recibido una cantidad récord de precipitaciones, sobrepasando las del huracán Mitch en 1998, uno de los desastres naturales más costosos de la región.

Las intensas lluvias tomaron por sorpresa a algunos empresarios del sector cafetero.

"No se lo esperaba", dice Ricardo Villanueva, presidente de la Asociación Nacional del Café de Guatemala. "Es imposible de pronosticar".

Guatemala es el segundo productor más grande de la región, y Villanueva afirma que la pérdida de las cosechas es mínima pero que el "daño a la infraestructura es terrible".

El clima húmedo se está propagando más allá de Centroamérica. La federación del café en Colombia ha atribuido a tormentas más intensas de lo habitual la caída en la producción, pero mantiene su meta de nueve millones de sacos para el año.

"Ciertamente va a haber un problema logístico, y puede ocurrir un problema de oferta", advierte Jack Scoville, vicepresidente de Price Futures, de Chicago, y negociador de café salvadoreño. "Daría… ímpetu a los precios. Creo que se encaminan de vuelta al área de US$2,70 (por libra)".

Las escisiones, el menú corporativo del día

Ante el enfriamiento de las fusiones y adquisiciones, la moda es dividirse en empresas diferentes para ganar valor

Con pocas opciones y ganas de complacer a los accionistas, algunas empresas están cambiando la ruta hacia la prosperidad.

Es decir, están separando sus operaciones en compañías diferentes. Esta estrategia financiera corporativa consiste en escindir una empresa, por lo general con el objetivo de definir las misiones de las distintas áreas y hacer más fácil que los accionistas entiendan —y valoren— los diferentes negocios.

El último ejemplo es el anuncio del miércoles de Abbott Laboratories, que separará sus negocios farmacéutico y de productos médicos. Abbott ha venido sufriendo dificultades en su división de medicamentos.

Tim Boyle/Bloomberg

La venta de una división puede ser más rápida que una escisión y más lucrativa cuando un comprador está dispuesto a pagar una prima. Pero en medio de la desaceleración actual en el sector de las fusiones y adquisiciones, no es fácil encontrar un comprador.

"En momentos de volatilidad del mercado, una escisión puede proporcionar un camino más seguro que una venta, ya que no hay que buscar un comprador", afirma Eduardo Mestre, vicepresidente de la junta directiva de la firma asesora de inversión Evercore Partners. "En tiempos de dificultad económica, también hay presión para aumentar el valor para los accionistas, lo que podría suponer una escisión".

En lo que va del año, se han completado 58 escisiones en todo el mundo, según datos de la firma de datos corporativos Dealogic, y algunas más han sido anunciadas. En 2009, se realizaron 50 escisiones, en tanto que el año pasado ascendieron a 74, de acuerdo con la información de Dealogic.

Las escisiones no son fáciles de realizar. El decidir un nuevo nombre, una nueva junta directiva, un nuevo equipo ejecutivo y nuevos sistemas tecnológicos, sin mencionar los aspectos legales, puede tomar un año o más, afirman banqueros y abogados. Además, el esfuerzo requiere financiamiento.

Las ganancias del primer trimestre del negocio naviero de Northrop Grumman, una empresa de servicios tecnológicos corporativos, que completó su escisión el 31 de marzo, totalizaron US$34 millones e incluye un gasto de US$23 millones por la separación de ese negocio.

Sin embargo, las escisiones tienen sus ventajas.

Una de las que ocupa un lugar destacado es la cuestión impositiva. Al menos en Estados Unidos, una escisión puede ser implementada sobre una base libre de impuestos. Eso significa que es una buena estrategia si el negocio tiene una base fiscal relativamente baja en relación con el valor de la unidad, lo cual convertiría los costos impositivos de una venta en algo significativo. Una carga tributaria pesada podría desanimar a los potenciales compradores, que buscarían compensar ese gasto en su precio de oferta.

Un negocio escindido puede ser comprado más adelante, pero las normas fiscales en EE.UU. suponen que la nueva empresa independiente tenga que esperar seis meses, y a veces hasta dos años, después de que la escisión se haya completado en lo que se conoce como un período de "enfriamiento", sostienen los expertos legales.

En agosto, Google Inc. anunció la adquisición de Motorola Mobility Holdings Inc. por US$12.500 millones. La filial había sido escindida de Motorola en enero.

Google sólo quería el negocio de telefonía móvil y sus patentes y no la totalidad de Motorola Inc., conocida como Motorola Solutions Inc. a partir de la escisión.

A veces, aunque una empresa anuncie una escisión sigue despertando el interés de posibles compradores. Eso es lo que ocurrió con el anuncio de compra de la empresa de energía El Paso Corp., por parte de la empresa de gasoductos Kinder-Morgan Inc., por US$21.100 millones. El Paso había anunciado en mayo que planeaba escindir sus divisiones de exploración y producción de su negocio de gasoductos y oleoductos.

Kinder Morgan persuadió a El Paso de que la compañía ganaría más valor si era vendida completa, dicen personas al tanto.

Premios de The Wall Street Journal a la excelencia tecnológica The Wall Street Journal reconoce la innovación en 16 categorías; entre los ganadores, una súper computadora y una empresa que produce enormes cantidades de células cardíacas humanas

J.D. King

Nuevas empresas y gigantes corporativos comparten este año los Premios a la Innovación Tecnológica de The Wall Street Journal.

El diario recibió 605 solicitudes de compañías, organizaciones y particulares de 31 países. Un equipo de editores y reporteros revisó las solicitudes y remitió 155 a un jurado independiente integrado por firmas de capital de riesgo, universidades y otras organizaciones y compañías. El panel eligió 35 ganadores y finalistas en 16 categorías.

Los jueces evaluaron las candidaturas principalmente respondiendo a las siguientes preguntas: ¿Reta la innovación ideas o procesos convencionales en su campo? ¿Va más allá de mejoras marginales o algo que ya existe? ¿Tendrá amplio impacto en su campo o en la tecnología futura?

Joule Unlimited Technologies Inc. se quedó con la medalla de Plata por desarrollar una técnica más eficiente para producir biocombustible. La de bronce fue de IBM por Watson, el sistema de supercomputadora que le ganó a dos súper campeones del concurso de televisión de preguntas y respuestas Jeopardy!

La medalla de Oro general fue para Cellular Dynamics International, que elabora grandes cantidades de células cardíacas humanas, las cuales pueden usarse para estudiar enfermedades y crear medicamentos.

A continuación, los ganadores en las diferentes categorías.

Sistemas y almacenamiento informáticos. IBM ganó por Watson, que usa una serie de algoritmos para analizar el significado de preguntas de lenguaje natural y responderlas —tras medir la probable fidelidad de varias alternativas— en segundos. Los jueces destacaron la capacidad de Watson para superar enormes retos vinculados al análisis de preguntas de lenguaje natural y ofrecer respuestas en una amplia variedad de temas.

Electrónicos. E Ink Holdings Inc., cuya tecnología pionera de papel electrónico se usa en los lectores Kindle, de Amazon.com, ganó por un nuevo monitor a color de papel electrónico llamado Triton. Su filtro es capaz de producir casi 4.100 sombras de colores, incluidos 16 tonos de gris. Como las pantallas en blanco y negro de la firma, la nueva tecnología consume muy poca energía. Se prevé que el primer aparato con Triton sea un lector electrónico de la china Hanvon Technologies Co. y saldría a la venta este mes.

Energía. Joule se coronó por crear microorganismos genéticamente modificados que secretan etanol, diésel y otros hidratos de carbono a partir del agua, la luz solar y el dióxido de carbono. El uso de estos organismos patentados elimina algunos de los costosos pasos de procesamiento necesarios para producir biocombustibles.

Medio ambiente. Ventanas que reflejan el calor permiten la entrada de la luz sin forzar el aire acondicionado. El premio máximo fue para Industrial Technology Research Institute de Taiwán, por una capa de aislamiento en aerosol que puede aplicarse a ventanas y otros materiales a un costo mucho menor que técnicas existentes.

Tecnología de la información para salud. El ganador, el proyecto SMS for Life, de la farmacéutica suiza Novartis AG, usa los mensajes de texto enviados por teléfono celular para solucionar un gran problema en el sistema de salud en comunidades africanas remotas: rastrear suministros médicos para asegurarse que lleguen a los pacientes. Ahora, clínicas rurales envían una vez a la semana un mensaje de texto listando la cantidad de medicina que tienen disponible a autoridades en centros de distribución. La información es desplegada en un mapa de Google y las autoridades ven qué clínicas se están quedando sin suministros y programan reabastecimientos.

Seguridad de la información. Mykonos Software Inc. ganó por un producto de seguridad de sitios web que atrae a los hackers a una trampa con información falsa, como contraseñas inexistentes; analiza el peligro de los delincuentes y los etiqueta para detectar ataques futuros, aun cuando cambien sus tácticas.

Tecnología fabril. Equipois Inc. ganó por un brazo mecánico que sostiene herramientas, partes y otros, permitiendo que los obreros muevan los objetos libremente como si fueran ingrávidos. El zeroG no requiere motores ni hidráulica sino que usa un resorte para mantener una fuerza constante.

Materiales y otras tecnologías básicas. El Industrial Technology Research Institute de Taiwán salió victorioso por un papel electrónico reutilizable y reciclable que puede reemplazar el papel regular de impresora de oficina. ITRI estima que una sola de sus hojas puede ser reutilizada 260 veces.

Aparatos médicos. Los stents o endoprótesis vasculares recubiertos de medicamentos —pequeños tubos de metal para despejar arterias— tratan arterias coronarias bloqueadas permitiendo el flujo de sangre. Pero cuando se implantan quedan allí permanentemente, lo mismo que el riesgo de coágulos de sangre. Abbott Laboratoriescreó un stent que es reabsorbido en la arteria cuando ya no se usa. La empresa ya tiene luz verde para lanzar su invención en Europa y apunta a lo mismo en EE.UU. para 2015.

Redes y tecnologías de Internet. CloudFlare Inc. ofrece un servicio que ayuda a asegurar y acelerar el desempeño de sitios web, dirigiendo el tráfico a través de su propia red de centros de datos en todo el mundo y detectando y bloqueando amenazas.

Robótica. El ganador es el robot personal PR2 creado por Willow Garage Inc., con capacidades incorporadas que los investigadores pueden usar para explorar nuevas funciones. El robot de 205 kilos puede desplazarse para analizar su entorno e identificar objetos.

Chips. Intel Corp. ganó por un diseño de transistor de 3D que permite fabricar un chip más pequeño, a la vez que mejora el desempeño y reduce el consumo de energía. La empresa espera lanzar procesadores con la nueva tecnología a fin de año.

Software. Aquí ganó Xerox Corp. por un prototipo de sistema de ayuda al cliente que usa imágenes tridimensionales de realidad virtual que conectan a los clientes con el personal de ayuda técnica directamente desde una impresora averiada.

Transporte. KPIT Cummins Infosystems Ltd., de India, ganó por Revolo, un kit para convertir en menos de seis horas autos a gasolina en híbridos. El kit, que incluye un motor eléctrico, baterías y software, entre otros, estaría disponible en 2012.

Inalámbricos. Altobridge Ltd., de Irlanda, desarrolló un sistema celular que funciona con energía solar, llamado "lite-site", que busca vencer los altos costos de capital, operativos y de transmisión que impiden la extensión del servicio a zonas remotas. Cada estación de base usa sólo 90 vatios de electricidad, haciendo posible que las estaciones operen solamente con energía solar.